企业从粗放管理向精益人效迈进的必然选择

做人效，当然要关注花出去的钱，即人力资源成本。很多企业用人事费用率这个指标来管控人效，就是这个道理。但人效管理更着重的在于“管”，“管”可以是事前的管，也可以是事后的管，既可以是管结果，也可以管原因。

管花出去的钱，毫无疑问更多的是管理结果，也是事后的管。但如果我们想进一步的管，就要往前一步，向原因和过程去迈进，通过管控“成本的理由”来管人效。

成本的理由首先肯定是员工所创造的价值（结果）。

所有的管理者都愿意为结果买单，所有的管理者也都期盼着员工的工作能带来清晰的结果、成果、价值等。如果结果是明确的、可计量的，那基于结果发放报酬就显得特别合理。这个理念就是130年前泰勒发表的第一篇学术论文《计件工资制》的主要内容，也是他科学管理中最重要的思想之一。

在人效管理时代，把个人的努力的结果与报酬关联起来，显然降低了报酬交易之间的半径，相对来说对于员工和企业都显得公平合理。

但问题在于，绝大多数员工的工作结果是模糊和不可测量的，他们的工作都是长价值链条中的一环或者显性结果中的一部分。虽然我们创造了绩效考核这一工具，但实际上由于其主观性，在发放报酬上其所占的权重并不高。

这也就决定了我们没办法完全依赖工作结果发放报酬，在报酬交易的链条中只能继续往前追寻，最终我们不得不依赖于基于员工的付出发放报酬的观念——这也是劳动法律的基石。

员工的付出主要是三个因素——时间、技能和动能，我也将这三个因子称之为劳动力内在三因子。员工进入企业需要投入自己的时间，并充分利用自己的技能来努力工作。我们相信这样的员工会创造更大的价值。

不过，相对于时间，技能和动能的测量又显得麻烦且主观。到了最后，对于员工报酬的发放基础就被简化为员工的时间——基于上班时间来发薪，延长时间或加班要发放加班工资。显然，时间是那个更通用也更能被客观测量的因子。

做好人效管理，显然是后端模式（基于结果发放报酬）占比越高越好。但如果前端模式（基于时间发放报酬）占比更高的话（考虑到我们的薪酬结构和法律体系，显然是这样的），那么对于时间的管理就显得无比重要了，因为“时间就是金钱”，员工每付出去的单位时间都要转换成人力成本。

所以，减少废工，减少无效时间，减少低效时间（需要支付额外报酬的时间），提升时间产出比等，就是我们去进行人效提升重要的源头。

追根溯源，人效就从人头效能往工时效能上深入——这也是企业从粗放管理向精益人效迈进的必然选择。