如何识别无价值（七大浪费）

说起七大浪费，大家都耳熟能详了，经典的丰田屋和消除七大浪费的关系。

1. 过量生产的浪费

一个比较好的说法是“过度活动”，批量太大，不要和采购区分开来。它直接导致过长的提前时间，大批量加工结果是不能及时发现变质恶化，人为的工作压力。这里的客户也包含了内部客户，即下游工序。

以产出为导向的奖励系统，也对过量生产起促进作用，如按工序单独计件。管理费用会随着劳动和机器运行时间的累积而吸收，这也鼓励了过度生产。非瓶颈工序不应该一直使用，否则会导致过量生产。

2. 等待的浪费

表现形式有：

● 上下工程间孤岛布局，未衍接好造成的工程间的等待
● 前后工序作业不平衡，也就是有瓶颈
● 人机作业、人人联合作业不同步
● 自动机器操作中，人员的“监视”等待或设备空转
● 设备故障、换模
● 作业充实度不够的等待
● 生产安排不当的人员等待，材料不良、供应不及时的等待等等
● 要特别关注瓶颈工序的闲置和等待，并想尽一切可能的办法改善。等待和流动、提前时间直接相关，是顺畅流动的敌人。

3. 库存的浪费

表现形式有：
● 不良品存在库房内待修
● 设备能力不足（瓶颈）所造成的安全库存
● 换线时间太长造成大批量生产的浪费
● 采购过多的物料变库存
● 孤岛车间布局，大批量转移
● 传统的会计制度，将库存看成资产也是库存产生的原因，认为减少它会影响资产负债表

并非所有的库存都是浪费，如瓶颈工序前的合适库存就是必须。有些行业（创新型产品）的战略缓冲库存就是必需，如果可以借由快速的信息流（EDI/EPOS/ECR/流程再造）来降低订单履行提前时间和不确定性则更好，比如手机的预约或预付款。或者客户愿意付钱要求备的库存等也是必需。

尽管零库存是无法实现的目标，但库存仍然是质量和生产的大敌。它会导致提前时间增加、妨碍迅速识别问题，需要更多空间；因而让沟通变得困难。

4. 搬运的浪费

● 搬运距离很远、交叉、迂回、逆行
● 出入库次数多的搬运
● 分解后包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费
● 搬运的两头经常伴有等待的浪费
● 破损、刮痕不良的发生

搬运不能增加附加值，但是却无法完全消除搬运，只能尽量减少。移动及搬运的次数和损毁的可能性成正比，影响质量，反过来又对搬运的保护措施提出更高要求。运输也和沟通紧密相关，为了提高效率、质量，相关人员和团队要尽可能紧密地在一起工作。

对策：

● 绘制线路图，改善布局Layout，使搬运距离最短，避免迂回、交叉、逆行等
● 按产品加工路线布局
● 均衡畅流生产，单件流同步生产
● 取消半成品区或减少WIP数量
● 优化产线人、机、料布置
● 生产计划科学合理安排
● 做好5S和定点、定容、定量
● 消除等待及空洞的搬运，提高搬运活性指数

5. 不必要加工的浪费

因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费，原本不必要的工程或作业被当成必要。表现形式：成型后去毛刺加工的浪费、产品的清洁擦拭、检查等等。或叫过度加工，不适当加工，就是杀鸡用牛刀！如某些高速的大型设备。

6. 多余动作的浪费

有不必要的动作、不增值的动作，不经济的动作和高负荷的动作。表现形式：有寻找、步行、反转、弯腰、对准、直角转弯、单手作业、换手、保持压住的动作等。

人本精益里蒋维豪老师说：“表面上看，多余加工作业浪费与多余动作浪费只是宏观、微观之间的差异而已。但是大野耐一对多余动作浪费的阐述都跟管理干部愉懒产生关联，跟一个企业的文化产生关联：“看到这个操作视若无睹，竟然让工人去做这些没有价值的动作......”大野耐一认为管理干部对工人的动作浪费麻木不仁代表了对工人的不尊重。

如果要尊重工人就应该赶快想办法把它改掉，让工人去做有价值的工作，而不是把人的大好时光浪费在做这些没有意义的事情上。因此对多余动作浪费的解决就涉及整个企业的文化、价值观的问题上了。这也就是丰田说的“尊重人性”的体现。”

7. 不良的浪费

这个无需多言，要说明的是放在最后并不是最不重要。请牢记，不合格品没有被发现的时间越长，最终造成的损失就越大！不良还会流窜，不要急于拖地板，要先关水龙头这就是所谓的源流管理。事后处理不如事中控制，事中控制不如事前预防。就是要防火，避免救火！

最后总结下：七大浪费是会相互影响的。Mura波动，因为牛鞭效应和涟漪效应，订单到达的速度或数量的变异和产能的变异都是Mura，波动导致人员和机器过载，进而导致其他形式的浪费。Muri过载，负荷太大。

Muda浪费，波动和过载是导致浪费的主要原因，我们要降低过程的变异，谨慎对待订单变异，如促销活动，不要让波动被自己的政策人为增大。

要从哪个角度来看“浪费”？也就是对谁来说是“浪费”？

起点永远是顾客（后工序、后流程）或最终消费者，当找不到方向时就回到这个原点。