企业实施六西格玛的几个着力点

六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程，西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，
指标准偏差。六西格玛管理并不是一个单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而是一种
通往大多数行业的管理方法。它的主要优势在于发现潜在或隐藏的问题，并且进行预先处理。
一、对企业的重要作用
实施六西格玛管理对于企业有着重要的作用。
一是提升企业管理的能力。六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的
理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛管理把这一切都转化为实
际有效的行动。六西格玛管理曾给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不
可能实现的目标。国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高
1个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显
著。而当达到4.8西格玛以后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞
争力提高，市场占有率也相应提高。
二是节约企业运营成本。对于企业而言，所有的不良产品要么被废弃，要么需要重新返
工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。统计资料表明，一个执行
3西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施六
西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司节省下来的成本累计达140亿美元。
三是增加顾客价值。实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利
润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛
管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
四是改进服务水平。由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善
服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个六西格玛管
理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，
既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
五是形成积极向上的企业文化。在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自
己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么
样，应该怎么做，企业将充满热情和效率。员工重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，
通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率能获得明显提高。
二、六西格玛的导入时机
实施六西格玛管理对于企业的重要性不言而喻，但企业只有达到一定条件才能够实施。
虽然目前六西格玛体系的发展已趋成熟，但真正将其应用到企业管理中也并非万能，企业如
何引入六西格玛？在什么时候引入六西格玛合适？这些都是值得研究的问题。
当企业面临重大战略方针调整或改变，需要从战略策略上进行根本变化，获得根本性的
突破时，在战略层面上引进六西格玛，将六西格玛理念扎根企业文化，自上而下全员推广，
能获得六西格玛的充分效用，如通用公司在1995年引入六西格玛时，正值这家百年老企业
发展面临瓶颈、效率低下、官僚主义盛行，公司管理执行层发现了这些问题，杰克.韦尔奇
需要大刀阔斧进行改革，确立全新的管理策略。因此，他以独到的眼光选择了六西格玛管理
理念，以极大的魄力在全公司推行，将六西格玛管理上升为公司的战略方针之一，要求所有
的管理层人员参与六西格玛培训，投入六西格玛项目运作，将六西格玛成果与绩效考核紧密
结合，终于让六西格玛在通用获得前所未有的成功，也由此在世界掀起六西格玛热潮。
当企业的运营流程运转正常，但发展速度受到限制、后继乏力，急切需要引入新的方法
和理念进行流程重组和观念更新、提升企业的竞争力和执行力、保证企业的持续增长时，六
西格玛是流程重建和改善的有效工具，也是激励人们不断前进的远景目标，针对企业发展的
现状，将六西格玛理论与企业原有的管理理论有机结合，在一定层面上导入六西格玛，通过
人员的培训，项目的运作获得经验和教训，不断树立六西格玛管理的信心，进而在公司全面
推广应用。许多公司都是这样导入和推广六西格玛并获得了很好的成果。
六西格玛的导入需要较大的投入，包括人员的培训、统计技术的引进和软件平台的应用、
项目运作所需的资源和成本、观念的更新。有许多公司面临着各种各样质量成本运营的问题，
需要也想要导入六西格玛，但对其成果的疑问及对较大投入的不确定影响了公司的决策和信
心。对这样的企业而言，选择“从现场着手，以点带面，逐渐培养六西格玛管理企业环境”，
运用六西格玛工具和方法进行质量改进和现场改进，提高企业的质量水平和管理水平，培养
六西格玛信念，以进一步推广六西格玛管理理念，应该是一种可行也有效的方式。
三、几个值得注意的问题
首先，企业应当分析自身是否适合推行六西格玛，以及哪些项目适合做六西格玛，这要
视企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系，若企业连基础
管理体系都不健全，还应从更实际的问题出发，从运用TQM等更基础的管理方法开始。企
业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。推
行六西格玛需一定的投入，是针对能够带来80%效益的20%的问题来确定六西格玛课题的。
其次，企业应当明确目标，拥有恒心定力，站在战略的高度，为提高企业产品或服务质
量水平、改善企业文化、提升管理水平而推行六西格玛，还要有3年以后看到持续改善效果
的耐心。持续改善是六西格玛管理方法的核心思想，这是六西格玛和精益生产相同的内核。
第三，企业应当树立以顾客为中心的质量意识。质量水平的高低体现为服务客户的程度，
所以，要成功推行六西格玛，还要真正树立以客户为中心的质量意识。目前，很多企业的思
想仍然停留在将现有产品或服务通过市场转换为货币的阶段，而没有考虑如何永远地留住客
户，更多地吸引客户，将企业做长久，所以就没有强烈地为顾客彻底解决质量问题以使客户
完全满意的意识，自然就没有持续改善的动力了。常常有些企业用虚假的控制图向客户隐瞒
其真实的质量控制过程，这些行为损害的不仅仅是客户，危害更严重的恰恰是企业自身。企
业员工对产品质量的不信任导致对企业的不信任，无形中就加大了企业为进行改革而改变员
工思想和行为的阻力。因此，建立一个纯净的持续改善文化，对企业长远发展具有重大意义。
第四，选贤任能，稳步实施六西格玛项目。从战略高度确立六西格玛项目之后，在具体
实施过程中，必须找到能够实施此项目的正确人选，高层要给其充分的资源和权力支持，使
之有足够的可调动资源。推行六西格玛的项目负责人不仅要熟悉六西格玛推行过程，还必须
要有很强的领导能力，要能够充分调动所能支配的资源来激励相关人员逐步改善工作。很多
企业六西格玛推行不彻底，就是因为高层对项目负责人授权和支持资源不足而无法形成团队
作战造成的。