致新年上班第一天的你们~攥成拳头的领导团队

某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时，前任留下的高管班子已经走得七零八落，他花了六七个月时间，搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉，专业背景也不同，又负责不同的工作，都埋头于自己的KPI。

新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验，也很有热情想做些事，但是目前他们只是在一起工作，没有形成一个真正的团队，就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在，老板们只是八仙过海，各显神通。

领导团队的有效性

领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识，然而，与其说这个影响来自CEO或者总经理，不如说是来自他领导的高管团队。

为什么要研究领导团队的有效性？

1.现代企业管理纷繁复杂，几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标，强有力的核心团队（通常有十几位）才是决定企业成败的关键——是领导团队，不是领导者个人！

2. 领导团队整体能力的作用，远胜于个人的作用。

3. 现实中，企业高管变动频繁，特别是核心高管的变动，往往会改变核心班子的整体态势。调研显示，美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。

4. 在并购型、创业型等高度动态的组织中，领导班子的持续性建设更是重中之重。

领导团队是一种特殊的团队，除了相互依赖完成共同的目标以外，还具有领导力的特征，他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成，管理某个区域、业务单元或职能部门。

领导团队的“领导力”特点，在于激励团队的追随者共同超越自我，达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。

每个团队成员戴着两顶帽子，一个是自身的职能、专业负责人的角色，另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性，正是在提升这个被弱化的角色。

让领导班子变成真正的团队

我们认为，有7个要素影响着领导团队的有效性。

1. 构成：团队领导，成员边界，数量明确，能力互补。 2. 价值观：定义、磨合、形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。 3. 目的：明确、整合、形成共同目的，管理共同目标与个体目标的平衡。 4. 信任：真我、互信，强化互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系。 5. 运作：团队内部的运作效率，包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突，以及决策机制。 6. 影响力：对领导团队外部上下左右360度的影响力。 7. 演进：领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。

领导团队往往各有特点，这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。

身处当前在变革中发展的大环境下，许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入，企业需要变革重组，创业团队刚刚组建等。

因此，对于这些领导团队来说，要提升团队有效性，关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素，会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。

对于上述这些要素，该怎样引导领导团队展开研讨，并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢？

1寻求共同的价值观  

价值观的“高大上”特点往往带来难于落地的挑战。因此，问自己这些价值观“与我何干”远比把句子写在墙上重要。

领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论、分享和行动：

我们是否了解彼此的价值观？

它们的共同点是什么？

我们的共同价值观如何对标企业价值观？

作为领导者，我们如何与员工沟通、践行相同价值观，创造价值观的共鸣？

2明确共同目的  

正是为了共同的目的，团队成员才走到一起。没有这个共同目的，就无法形成团队。而领导团队的共同目的，就是如何一起把组织带向共同目标。

这需要领导团队思考：

我们领导团队的共同目标是否清晰？

我们的目标和整个组织目标的关联度如何？

我们如何强化这个目标的“共同性”，而非只是分解目标，鼓励各干各的？

我们如何一起以目标来引领他人？

3 建立团队成员之间的互信   

互信是团队得以有效运作的基石。而高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立，往往带有公司政治的色彩；同时，高管成员之间互信的缺失，带来的打击是毁灭性的。

提升互信需要从团队成员自身做起：

我是否鼓励开诚布公，还是喜好奉承拍马、阳奉阴违、心口不一？

团队成员是否关心同伴，还是各管各的“自留地”？

成员个人利益与共同利益之间如何平衡？

成员之间是否值得信赖，在需要的时候愿意伸出援手？

成员之间是公事公办，还是逐渐建立亲密、温暖的人际关系？

4 有效管理冲突

团队形成过程中的冲突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主张的那样，应该刻意掩盖或者极力避免。

领导团队成员往往代表了不同的下属团队、不同的职能或者区域，他们各自对于资源的需求带有天然的冲突。团队领导需要让成员理解，没有冲突，就没有磨合。

因此，必须保护并鼓励开诚布公的行为，运用一些测评工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及时把控破坏性冲突，并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。

此外，领导力发展项目通常都会包括“领导他人”或者“领导团队”这个内容。然而，在许多情况下并没有深入、细化地探讨如何领导。

例如，“领导团队”中往往把团队等同于所有下属，这在一线管理者中或许是合适的，但对于更高层级的管理者，他们的下属有数十人或者成百上千人的时候，管理下属往往只能通过他的领导团队来实现。

因此，如何帮助管理者提升他的领导团队的有效性，理应成为领导力发展的一个重点。