薪资激励的目标及其起作用的关键点

1.目标与关键点
涨了工资要不要当面告诉员工?该谁来做?这是本讲的课前自检。答案是要，而且必须要主管经理当面告诉员工才能真正起到激励效果。为什么呢？工资的一个最基本的目的，从员工的层面上来讲就是要激励员工的绩效。怎样做到激励员工的绩效呢？这个转折点在什么地方？在员工的观念，在员工的思想，在他怎么样来看待涨的这些钱。所以关键点是员工在观念上如何理解工资调整幅度的份量和原因。
而这一点很大程度上取决于业务经理如何向员工传达沟通工资调整这一决定和信息。很多观念是沟通出来的，当然员工自己有一个理解，这是基础。但如果业务经理去跟他讲了，而且通过一个很好的沟通，双方达成一种共同的理解和一致的看法，就能够达到应有的效果。做工资管理，这是一个诀窍，不是发了多少钱，涨了多少工资，这点当然必要，但是如果没有沟通，激励就很难实现。

2.薪资激励的基本道理:薪资变化和绩效直接联系
如果有了成功的沟通，工资涨的多是一种激励，工资涨的少或者不涨也是一种激励。其中关键就是薪资的变化要和绩效联系在一起。业绩优秀的员工工资要涨得多一点，必须确保这一点。业绩比较差的，工资没有涨也是一种激励。做好沟通工作，让员工清楚地认识到他工资涨多了是因为他的业绩好，没有涨工资是因为他业绩差或没有达到公司预期的目标，只要做到了这两点，不涨工资也是激励。
有时候开除员工也是一个激励，因为那个员工表现特别差，开除他对其他人是一种鞭策，是一种激励，对那个员工本人来讲也有教育作用。这是工资管理的技巧和诀窍，不在于所涨工资的绝对值，更多的是依赖于观念、理解和沟通。

3.形成企业文化能统一员工认识
日常的沟通工作在于企业建立一个什么样的绩效文化，给员工树立一个什么样的观念上的标准。
怎么做呢？要通过明确的工资政策和原则，而且客观、公平的评定，加上坚定不移的执行。为什么有些员工能够认同，有些员工不认同，有些企业员工的绩效文化非常好，而有些企业参差不齐，这在于什么呢？其原因是企业的薪资管理政策是不是明确、透明，是不是持之以恒。如果一个政策，比如为绩效支付薪资这样一个原则，反复强调，从总经理到管理人员，到员工一直都是这样做的，若干年下来，即使不讲员工心里都很清楚，而且自然而然会认为绩效是一个应该做的事情，根本就不会讨价还价。

4.操作的办法
基本道理是这样，具体操作就是主管经理在工资变化之后和员工进行沟通，而且要反复强化。

年度薪资调整的操作办法

制定年度薪资调整的政策和幅度
通常是人力资源部门根据薪资福利的市场调查和企业的经营状况，制定一个工资的调整计划。具体操作时有几个技术要点：

1.企业平均增长幅度的决定
做一个工资方案，首先要决定年度的调资幅度。当然这要根据市场的预测，这是总体的大的预算计划。

2.各部门各职位的市场基准工资
细化下来，要看业务部门调整多少，比例大概怎样。然后在不同职位上，比如说高层、中层、基层管理人员调整幅度怎么样，技术工人调整幅度怎么样，办公室的职员调整幅度怎么样。因为相对来说各部门各职位都是不同的群体，他们的工资水平和市场的变化情况也不一样，对专业的人力资源市场来讲这些都是相对独立的分市场，做计划时，可有针对性，因为市场本身、市场规律就是如此。

3.不同业绩的调薪幅度范围
参照岗位的市场调整幅度。很多企业都已经做到不同的岗位，不同的标准职位和市场水平直接做对比，以决定这些职位本年涨幅大概怎样。
比如企业平均涨幅是10.5%，有一些职位可能涨8%就可以了，有一些职位可能要涨13%，这样才能跟上整个市场的平均水平。要从这三个层次上来确定企业工资的调整幅度。
企业工资调整幅度还可以体现公司业绩上的侧重点。比如说销售部门对企业来讲非常重要，如果企业平均调整幅度是10.5%，销售部门可能11%，或者11.5%，但是不会差别太多，否则反差会很大。
具体操作执行的时候人力资源部门还需要制定一个调整的表格。下面介绍两种调整表格的做法：
（1）根据调整幅度，把四图四表中整个工资结构往上移一点。工资涨多少，业务经理只要根据新的工资结构去找中间点就可以了，就相当于把整个工资结构表根据公司调整的幅度做一个调整，这是一种作法。
（2）工资调整矩阵的制定和使用
年度调薪增幅表
业绩/中点比率
  《80% 80-90% 90-100%100-110% 110-120% 》120%
1
2
3
4 30%
20%
10%
0% 25%
18%
9%
0% 20%
15%
8%
0% 15%
12%
7%
0% 12%
10%
6%
0% 10%
8%
5%
0%

做一个矩阵（如上表）。业绩评估有四个等级，项目上的内容是员工现在的工资和市场的中点工资的比率，一般有几个范围，可能是80%、90%，可能差不多，可能是110%或120%。
在矩阵上把涨工资的每个比例制定出来，供业务经理参考。举例来讲，如果某员工现在的工资和市场中点比起来在80%以下，其业绩表现又是一等，今年公司平均涨工资是10.5%，可以建议给他涨20%，当然也可以建议一个范围：18%—25%之间，最终由业务经理决定。
方格都要填一个数据上去，当然有一定的逻辑性，比如说业绩是“1”的，在四个范围里可以填20%，15%，可能百分比还大一点。要保证业绩是“1”的，涨工资的幅度不能低于平均工资涨幅。
业绩“2”的比业绩是“1”的要涨的少一点，以此类推，业绩最差和范围超过120%的可以不涨。这个矩阵表是薪资经理根据当年的市场调整幅度和业务战略重点需要制定的，是一个非常重要的表格。

人力资源部门对业务经理进行培训
基本幅度定下来以后，接下来要做的一个工作就是人力资源部门要对业务经理进行培训，培训内容包括：
●工资调整政策
●员工个人调资幅度的确定
●薪资调整的沟通技巧
一般来讲，工资调整政策的培训除了讲工资调整矩阵的制定和使用，也会做一个薪资调整方面的沟通技巧的培训。
通常人力资源部门每年调薪的时候都要出一个方案或计划，其中还有一点要注意的是什么样的员工有资格调薪，比如说进公司才3个月的员工，或者调整工资才6个月的，或刚刚转正的员工，都不在调薪范围内。像这些特殊情况，资格、生效时间的操作行动计划的时间表，都要在工资调整的政策里明确体现出来。
参加工资调整主管经理培训的人员，一般都是有人事权的业务经理。一些基层经理，比如生产部门的班长，可能也管人，但是一般没有决定工资、人员调动的权力，员工基本上都是由执法班组经理（班长上面的一级）或者生产经理来调动的，他们才有资格参加培训。人事权就是员工调动和涨工资的决策权力，管工资和管人，这是人事权的最直接的解释。

业务经理制定员工个人的薪资调整计划,并获取批准
班组经理和生产经理做了培训之后，接下来要做的就是各业务经理给本部门的员工制定一个薪资调整计划。人力资源部和薪资经理做的是一个大的范围、标准、政策，一个矩阵，怎样调整，但是落实到员工个人到底是涨20%或22%，人事部门一般不用参与，把这个权力下放给主管经理，主管经理在人力资源的政策范围内确定每一个员工个人可以涨多少。
薪资经理和人力资源部门只要审核和批准就可以了。审核从业务线上来讲，至少要有两个人。
3人核准制：主管经理提议，然后部门经理审核批准。这就是说业务线上至少有两个人即上下级两个级别的人参与工资计划。从人力资源的角度来讲，一般会有人力资源部门的负责人来审核整个工资计划，有时还不一定是薪资经理。薪资经理准备整个方案计划和员工个人调资计划，但是批准（包括整个方案、员工个人调资计划的批准）是由人力资源部门的负责人来做，所以至少3个人。

人力资源部通知工资办公室
批准之后，人力资源部要通知工资办公室，把具体的调薪方案让工资办公室更新员工月发放的工资数据库。另外要准备调薪的通知函，这通常是由工资组准备的，计划出来以后，马上到工资组，在下个月的工资发放之前把这些准备工作都做好。

业务部门直接经理进行调薪沟通
最后一个步骤就是主管经理跟员工的一对一的面谈，做薪资调整的沟通工作。薪资调整的沟通工作非常有讲究，一年之中，员工直接跟老板之间有很多交流和沟通，对员工来讲，所有这些沟通中最有意义的可能就数这一次了。这次调薪沟通，时间不长，一般来讲15分钟左右，最长也不超过半小时。告诉员工涨了多少工资，可能几分钟就行了，当然没那么简单，因为要让员工认识到调薪的原因和目的是什么，另外还要尽可能让员工认同，让他觉得做得有道理，从心理上认可。