公司政治—MBA必修课

在MBA毕业的那一天，我对未来充满了信心。两年的艰苦的学习丰富了见识，解开了八年工作以来许多的疑问，提升了自己的知识结构，感悟到许多；更重要的是它（MBA）培养了一种思维模式。当时遥望未来职业生涯，脑海中再次响起恺撒大帝那句惊世之言“我来了，我看见了，我征服了！”。我想许多MBA毕业生在踏上各自的职业生涯中，多多少少都有我这种自信的感觉！

凭着以往的工作经历，凭着MBA的金敲门砖；很快我成为了一家民营IT集团的高级管理人员，我找到了MBA学习后的第一个舞台；两年里，我凭着在MBA学到的知识结合以往的管理手段，以及积极务实的工作作风，在整个集团中的各个要害部门和一线担任高职，HR总监、市场总监、大区总经理、运营总监，成为集团中最年轻、业绩最出色的人，职务一路平步青云。眼前的成就使我觉得MBA没有白学，但人生得意的时候往往是失意的开始。很快，我被一种不经意的、陌生而强大的无形力量所击败，以往的业绩和成就成为今天的罪状，曾经的朋友和部下纷纷叛变或远离，这股力量就是公司政治，或者说办公室政治。

这一切的发生和作为都披着冠冕堂皇的外衣，如企业战略、绩效考核、组织结构、企业价值观、管理文化等等；其结果就是管理层动荡，企业战略摇摆模糊，业绩滑坡。很不幸的是，我成为这场政治风暴的的核心对象，在经过自己一阵无头绪的抵抗后，我失败了。作为受过系统训练MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本没有学过或者提到过这些。这是一种什么样的东西具有那么大的威力，改变着一个企业或一个人的命运和前程。平时隐形存在、关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！

这是公司政治的真相吗？当遇到问题，我再次用回MBA学到的工具：发现问题—分析—学习—思考—制定方案—执行—检查效果—修正。那就让我们来对“公司政治”展开一个MBA的经典解决模式吧

一、“公司政治”的简单分析
人往往会走入一个误区，就是我只要作好本职工作，就可以了，不要过分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本职就是作好管理，只要有业绩和管理完善，这就是对公司和老板最大的回报。我的失败就开始与此，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至“肮脏”的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。但是总有一天，发觉自己从来就在一个政治体系中生存游刃，而政治也只是一种客观存在——其“政治意识”的觉醒，或可算得一种成熟。
----没有哪个老板会公开谈论公司内部的政治。他们嘴上经常说的那些战略、市场等等东西，而事实上他们所想与所思完全两样。其实老板们中的大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。我的老板的书柜里最多的是毛泽东点评某某的书籍。觉得自己还有更重要的事情要做，那些天真地认为自己的组织当中根本不会有“政治”折腾空间的老板，其企业往往还在求生存和发展中，使他没有时间来考虑“公司政治”。我抱着蔑视公司内部政治的想法进入一个新的组织，注定要为自己犯下的致命错误付出代价。

----政治是什么？我认为“政乃众人之所求，治乃解决所求的游戏规则。”公司政治可以笼统地认为是企业内各种利益关系的总和。

所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，公司政治游戏中的各方利益和资源才是他们的最终目标，但必须都有着各自冠冕堂皇的理由。人与人之间，派与派之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕分配资源所形成的默契、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，这些都可以归到公司政治的范畴中。但公司政治的表现形态与企业的日常事务往往绞结在一起，分不清那些是工作，那些是政治，这就使得公司政治的边界非常模糊，无形就由此而来。

----公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起新的一套真正有效用的控制系统。如果你恰恰是那个人或者利益团体的代表的话，你要么成为公司政治的对象，要么成为发起挑起公司政治的代表，两者必具其一。

二、MBA面对的公司政治现象与成因
公司政治的成因和表现形式千变万化，我试着选取几种以供大家自我参考你身边发生的事情，并能透过现象来研究本质并找到解决方案：

创业者现象VS大哥级副手

----中国有句古话“共患难易，同富贵难”。对于很多创业者而言，大家可以齐心协力共创江山，但企业做大后，往往大家分庭抗礼。数一下一个你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里创始人能够长相厮守很少。

----原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。

另一个角度是当初的创业者现在往往是公司副总裁一级人物，他们拥有太多的空间，结果现在公司核心的资源统统掌握在副手的手上，有些老板对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段夺过来，未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政策规章，十有八九是针对自己的“大哥级”副手的。现在没有动手的原因，或许还觉得时机不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡中持续。

解决这些矛盾方法最高明是一般分为三步曲：先是许以高位虚职，然后“杯酒释兵权”；最终是“借刀杀人”。如果想要和平分手的话，就是在老板最终取得控制权前能够达成利益上的最终妥协。

我遇见过的一个案例就是老板想让主管市场副总走人，但又有所顾忌；他先将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销，目的是调离该副总任职的销售公司总经理一职，然后在新的一年就请了一个知名顾问公司来公司推进“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源；最后用绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将干掉，然后给该副总两个选择，一个是担任享受副总裁级别的企业战略发展委员会主任一职；一个是拿高额补偿金后提前退休。后面的我想大家不说都明白了吧！

投资收购陷阱与投资空壳

正常的企业的投资、兼并与收购是一次利益和组织的重新调整与安排。新的资本进入往往不是单纯的投资行为，它不仅需要董事会中的话语权、资本收益的索取权，甚至还要得到公司的管理控制权。因此，原有的组织架构、管理方式、业务战略都要有新的变化。公司政治往往能够利用这个机会进行重新洗牌。

收购过程一般是看中对方的在客户、技术、渠道、营销方面有着本土化的优势，并达到绕开政策壁垒，抢占市场和先机。先是给原来管理层保持拥有公司的控制权，给予资本的支持，日子会非常好过。当资本层面取得控制权后，就会在业务层面通过各种先进的技术手段和管理方式进行渗透。随着业务层面控制力的增强，将原有的管理人员开始一个个出局。完成了管理人员大换血后，战略做重新调整，成为其业务的一个组成部分。

我所知道的一个案例就是一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。

投资空壳

另外一个出名的案例是一家做家具的上市公司在所投资的一家ERP公司，收购后投资人收到该公司员工的匿名信，告知财务混乱，资产大部分已被抽离。于是迅速组织财务人员前往核实，发现与投资之前相比，应收账款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而这家公司正是由自己所投公司管理层的几个人持股。

----当初投资这家ERP公司，主要是看好其强大的市场占有率，技术倒还在其次。而且当时业务已能盈利，这样的公司对改变目前处于主业暗淡的上市公司来说，正是改型的最佳机会。资金注入之后，投资人派出总经理，但日常业务仍交给原来被收购方的管理层做，在参加公司的各种会议，发现公司的管理和经营很多问题，并提出了很多建议，尤其是管理层的人选问题。这就造成了现任总经理与原来管理层之间的矛盾。-整个公司完全为原管理层的几个人控制。这位投资人的进入，虽然带来了资金和上市的前景，但威胁到这几个人的“领地”。于是，管理层的这几个人就偷偷注册了一家公司，悄悄将客户和合同逐渐转移过去，公司的管理层和几位骨干技术人员都持有新公司的股权。

----在与管理层的谈判中，这位投资人体会到了公司政治的厉害，公司原总裁把话说得非常明白：“拿钱进来可以，但不要参与管理，这里全都是我的人，如果让我走也可以，那你得到的只能是一个空壳，在投资者那里一文不值！”

-接班人问题与站队的学问

----选择接班人，是最能激化公司政治的兴奋剂；因为这意味着新的一轮权利和资源的分配。不论是家族企业的一脉传承；还是国有企业是上级主管单位任命；或者是民营企业把位置给那些最有能力的人。但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。

这时候公司政治的手法最常用的是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接班人。那些候选人这时候是八仙过海，各显神通。正面的有真正带领人马攻城略地并有一定业绩，并积极建立团队与企业一起成长起来，认同企业的价值观和行为方式的。负面的有拉帮结派，发动群众斗群众，写匿名信和伪造事实来抹黑对方的，然后虚报业绩假象给老板的。

接班人问题是公司政治白热化的表现，因为涉及到的权利和资源再分配最最关键。这时候你的智慧就取决你站队的学问。

想在公司生存得好，其在组织中的地位取决于“距离”。位置、资历、和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦换了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。

外来和尚、空降兵与ERP迷局

在企业任职的MBA往往有三种形态，第一是你是老板，然后去学习了MBA；第二是你是员工，然后去学习了MBA，学成后依然回原单位工作；第三是你是MBA，被聘用来这个企业工作。第三种往往最活跃和积极，但往往也是公司政治的牺牲品。他们被企业称为“外来的和尚”，“空降兵”，当然我们自己也有个响亮和时髦的称号职业经理人”。是典型。但这些和尚想念好经却没那么容易。初来乍到，毫无根基，四顾茫然，但我们在公司政治面前往往是既无根基，又无人脉，我们这些高级管理人员，因为不是从已有的中层提起来，所以很难让基层或是大家服气，而且我们往往一上台就想通过变革达到业绩目的，但不知不觉中就会成为被利用的工具和矛盾集结的焦点。

----大多数作由MBA们担当的“空降兵命运可以概括为“四部曲”：

l 明朗欢快的前奏；人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，、充满希望，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；

l 旋律明快、节奏有力的行板；职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；

l 低沉回缓、犹豫踌躇的慢板；结构调整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了血淋淋的残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；

l 短暂而又干脆的结束曲；利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然离开。

并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前在国内企业领衔主演一般是有MBA头衔（最好是国外的）、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。只不过每个演员由于所处环境不同，对故事的演绎有很大差异，有的略显滑稽，有的稍过悲壮，成功者寥寥。

如果ERP的发明者知道中国人将ERP作为公司政治的利器使用的话，不知道是该赞叹还是咒骂。

我认识的一家从事IT产品分销的集团公司，其公司准备实施ERP项目，该项目对一家公司的战略性不想太多阐述，其根本目的是通过实施借ERP彻底改变原来中国企业传统的总公司与分公司的管理体系，降低过高的管理成本；降低企业的总成本来提升竞争力。这家公司通过设在全国的30多个分公司来管理各级经销商，表面上看来，分公司由总公司直接控制，但实际上分公司的管理费用非常高，加上各分公司在执行总公司管理规定时更多地会考虑自身的利益，往往造成管理失控。鉴于ERP系统一旦开始运作，公司对分公司的管理控制能力将会有很大提高，本来大家都是欢迎尽快上马该项目。但由于ERP本身在设计方面的确有很多不足和项目顾问缺乏市场观念，与各个分公司沟通不足，不少分公司负责人对此持产生怀疑态度，由于总公司内部有人刻意将怀疑上升到抵触，矛盾开始激化。

-由于几个主要分公司负责人的抵触，ERP逐渐上升为路线斗争。抵触情绪最强烈的是营业额最大的广东分公司。该分公司一位副总素来与总经理有矛盾，但因为该公司总经理治理下的广东公司业绩出色，虽然总公司某些人都他有不少诟病，但因为业绩问题都被压下去。此次ERP项目，该公司的副总私下里向公司总裁请缨，希望协助公司完成ERP实施工作，并且保证业务不会受到大的损失。很快，广东分公司的老总被明升暗降，只得另谋高就。在顺利完成ERP在广东分公司的实施工作后，原分公司副总被任命为总公司副总裁，负责所有分支机构的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中这样一批人的出现，他们在这场运动中都得到了好处，升职的升职，加薪的加薪，原来极力反对公司此项决定的那些人则黯然离去。最终，该ERP项目在实施中因脱离市场现状，反而被弃置不用了，公司的管理又回到原来的旧的模式上去了，但精英已经流失了。

以上介绍的只是公司政治的一小部分皮毛，但其中对于以管理为其核心的MBA来说，当问题成为一种强大的力量使你无法回避的时候；你就应该勇于去研究它-- 公司政治的内在规律，使它转化为一种管理工具为己所用。