六西格玛东游记（二）

六西格玛东游记（二）

但是若就这些跨国公司之间相比较而言，根据企业的现实条件、自身特点和所处行业的不同，六西格玛在中国实施起来还是有所差别。比如GE，出于企业战略上的考量和资源配备的客观条件，GE的医疗仪器部门是六西格玛实施最为全球化的部门。目前GE在中国负责实施六西格玛项目的人员基本上都出自于早期在GE医疗仪器集团工作的人员。GE中国公司在实施时间上来说和美国总部几乎相差无几，而且是在全业务范围内推广六西格玛。现在，GE已经融入了更多丰田精益生产的思想，通过精益六西格玛的实施，继续保持着强劲的增长势头。而其美国同胞摩托罗拉公司则与GE有所不同。摩托罗拉中国公司在六西格玛的实施上不但时间上晚于美国总部，而且只限于在其制造业领域部门的推广实施，范围非常有限，所以影响也比较有限。

　　除了时间和实施范围上的不同，摩托罗拉和GE在实施时内部的功能部门也有所不同。摩托罗拉由于实施范围窄，其功能部门设置与GE相比也相对简单，这也是为什么摩托罗拉后来在内部提出一种所谓“第二代六西格玛”的原因——他们想借鉴GE的经验，将六西格玛在制造部门以外的其他部门进行推广。

　　而制药业跨国巨头葛兰素史克与GE、摩托罗拉相比，由于身处制药业，出于安全性等因素的考虑，差别就更大一些。制药行业的特殊性决定了制造流程中一个哪怕是微小的变动，企业都必须非常谨慎，因为稍不留意，这些变动就有可能对最终生产出来的药品的疗效甚至安全性能带来“谬之千里”的结果。正是这种“牵一发而动全身”的特点，极有可能与六西格玛实践中强调“打破限制、清除障碍”，一切按有利于流程优化而设置的精神产生冲突。所以葛兰素史克在导入六西格玛的过程中也不断地反复进行评估和论证，并做出部分改进，以更好的适合企业自身特点。

　　葛兰素史克中国区物流经理柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果。但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2-3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为避免浪费，葛兰素史克运用六西格玛重新规划了化验室布局，把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检验项目都紧密相连，从入口收样直到最终出口出样以线性排列，从而大规模提高了工作效率。目前六西格玛已成为葛兰素史克供应链管理的核心工具。而柴卫东目前最关注的事情，就是如何进一步利用六西格玛，在供应链中的每一个节点降低成本。

搜索young6668添加微信公众号获取最新公开课招生简章