浅谈追求业务流程的弹性与速度？

想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开始到交易完成跟踪公司所有的经营活动。可以从不同的角度描绘出整个流程，但是只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。
颇具代表性的是，在很多公司里，一张订单需要经过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。您公司的整个流程可能会同这些公司情况类似，但每一笔订单所经过的路径也会不尽相同的。

因此在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程再造便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。

业务流程再造的首创者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的基本面上来。他对流程的定义是，“共同创造客户价值的一组相关的企业活动”。举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-接受并记录订单、核对客户信用、调配存货、筛选包装货物、安排运输、及最后交货。所有这些活动最终指向同一结果。

Hammer指出，传统组织结构的问题在于很难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。在这样的组织中，员工并不知道也不在意其他部门是如何运作的。”

那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，主要看流程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。为此，需要认清客户是来自于公司内部还是来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客户的价值。如果某道工序不能增添价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或彻底取消。

公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。可以借助下列这些问题，来考虑流程问题：

你处于流程的哪一环节上？
该环节的目标是什么？
你所处环节是如何创造客户价值的？
你个人在创造客户价值中起到什么样的作用？
你的同事又起到什么样的作用？
流程中你的上家和下家是从事什么业务的？
公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？
你是如何知道自己工作是否顺利完成的？
你正采取何种措施改善您所在的环节？
认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己。
一份对全球的生产经理问卷结果显示，经理们来年计划首选生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计-所有都是为了适应随时变化的市场需求。

弹性与速度是密不可分的。响应市场的速度对于中国的生产企业来说，尤为重要。硅谷的市场开发专家Regis McKenna，指出“时间经济(economies of time)”对于达到速度和弹性来说十分重要。需要留意的问题是，您如何配置安排业务操作，以便在每一步都能省下时间来？

如果您的公司已经达到规模经济，那么预测销售量可能就没有那么重要了。如果可以迅速生产出市场所需数量的产品，那么就不必特别精确地预测市场。您可以通过下列的方法，达到时间经济：

分析并及时处理反应客户反馈
部门间实时共享信息
使用技术工具，节省处理和交流时间
评估公司各部门反应的快慢-并藉此采取行动。

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