当员工来敲门——教练辅导的六步法

1998年深秋的一个早晨，我的三个部门主管走进我的房间，递上一封联名签署的信，要求公司开除销售部门的主管-张曼怡。“她已经让办公室里鸡犬不宁，到处发脾气，还越界干涉我们的部门的流程。”这是他们的理由。我记得这已经不是第一次从他们的口中听到对于张曼怡的意见，不过这次他们来真的了。
        张曼怡的第一份工作是秘书，她积极主动，干劲十足。在她的字典里没有“不行”这个词。一段时间里公司的销售乏力，张曼怡主动请缨；经理出于业务压力和人才发展考虑，把她转到到销售。半年不到，张曼怡就成为销售冠军。一年后，张曼怡被提拔任销售主管。然而在她上任三个月不到就发生了开头的一幕。
        如果你是张曼怡的上司，你会开除她吗？
        张曼怡因为自己旺盛的精力和对于成就的热切让她在销售岗位上很快脱颖而出，她的高绩效和自我驱动力让她持续领先。在绩效评估时她的主管曾经提醒过她在处理同级关系的能力和个人灵活程度不够，然而张曼怡认为这些问题不是问题，确实这些不足也没有给她的业绩造成麻烦，她独立作战的销售方式依然有效。 但是，她现在的职位是销售主管，境况大不相同了- 曾经不重要的处理同级关系的能力，亲和力和个人灵活性变得一下子重要起来，而恰恰张曼怡在这里栽了。（顺便说一句，张曼怡就连上司也敢挑战，好几次在管理会议上让我下不来台，着实让人恼火！- 处理与上级关系能力也不足！）
       “如果不开除张曼怡会怎样？”我问三位主管。
      “那我们离开这里。”看起来他们的忍耐已经到了极限了。
        张曼怡的问题现在变成了我（管理者）的问题！
        究竟是谁的问题？哪儿出错了？出状况的张曼怡是个案吗？还是结构性的？
       1.认知
       2.接受
       3.承诺
       4.学习
       5.实践
       6.激励
       很不幸，张曼怡的问题是结构性的问题；她并不是个案。为数不少的张曼怡们在他们职业生涯的上升期遭受类似的挫败。
       责怪这些年轻的明星员工太幼稚是不公平的！如果我们不告诉他们，他们怎么知道等着他们的陷阱在哪里？他们在转换岗位之后立即面对的挑战是哪些？他们需要学习的新能力又是哪些呢？大多数经理可能已经意识到了：“我要教练辅导她！”。然而做起来难！
       我把张曼怡叫到了我的办公室，“你的脾气要好好改改了，这里被你弄得鸡犬不宁！”我平生第一次训斥下属。“这些人不干正事，就会背后告黑状。我不想干了！”她手中居然拿着一封辞职信，要我签字。
        我曾经把张曼怡的案例介绍给我的经理级学员们，这个真实的案例引起了他们的同感；之后是困惑：该怎么办？
       员工发展某项能力，需要经过六个阶段：
       第一阶段：产生意识。从“我不认为我有什么要改变的”，到“我知道别人认为我需要改变”。
       第二阶段：接受改变。从“我知道别人认为我需要改变”，到“我确实需要改变”。
       张曼怡卡在第二步上。她并不认为自己需要改变，而且她认为“这些人根本不了解我，他们嫉妒我的成功”。我的学员也与我分享了他们的“张曼怡”们的经典反击--“有些人就是想报复我”，“他们根本不了解我当时所处的境况”，“这里没有人真正了解我”，“我平时不是这样的”，“我无所谓”，“我现在已经不这样了”。。。。。。"
       要让张曼怡完成第二步“接受改变”，辅导风格必须从被动变为主动，从软变硬，从不直接变成直接，才能帮助张曼怡达成第一步到第二步的突破。经验证明：直面问题，直截了当，不躲躲闪闪的方式最为有效。毕竟对于当事人而言，没有意识到自己的这个问题可能二十多年了，甚至更久。他们需要强力的反馈。辅导者的“冷静，提供事实依据，提供身边积极的例子，关注当事者的困惑”等技能都是这个阶段所必备的。
       最挑战的是：
       第三阶段：承诺行动。从“我不确定现在就要改变”，到“我想现在就开始”。
       家长们熟悉这个场景吗？只不过孩子们没有说出第一句罢了。数次的接受但是没有行动让家长头痛不已；在成人世界里也是一样。这里的关键是，“做到了对我究竟有什么好处呢？”。坦诚地说，如果没有在这个问题上得到明确的回答，我本人也很少会着手行动。一个实用的辅导的技巧是和当事人坦诚地探讨正面的“如果。。。那么。。。”的问题，当然也包括负面的“如果不。。。那么。。。”的问题。
       这时，张曼怡提出“如果我真的变成你们希望的样子，那么我就不是我自己了！”。这种哲学的问题会让管理者当即人事不省。对策是：问回同样哲学的问题“是你决定了你的行为，还是你的行为决定了你？”。一招见效！
       第四阶段：学习新技能。从“我不知道如何开始”，到“我有一个切实可行的计划”。
       对于张曼怡来说，就是如何做到有效倾听、与他人合作以及展示必要的亲和力。一旦你的下属对于改变自己行为的做出承诺，学习新的技能是一件相对容易得多的事。然而，有经验的辅导者会高度关注这个阶段，因为学习的过程不会一帆风顺；挫败和暂时无法达成计划的进程会动摇他们曾经的承诺。鼓励发展者从“小的赢”、“快速的赢”着手，不断给予他们积极反馈，提供学习资源以及给予精神上的鼓励都是必需的。这段时间里他们可能会输几次，让他们快速摆脱输的阴影，进入新一轮的尝试。在这里，辅导者本人是否有足够的耐心，以及对于发展者是否有足够的信心，反过来是对自己的一次挑战。你必须赢，他们才能赢。
       大多数的辅导就到此为止了，这是最可惜的失误。你和发展者前期的努力可能付之东流。你们要进入
       第五阶段：在工作中运用新技能。从“我有一个计划”，到“我能在工作中展示我的新能力。”
       众多的发展者告诉我们，他们所学习的新技能无法在工作中施展，他们没有得到施展的机会，他们周围的同事对他们的新行为感到困惑不解，甚至猜忌其背后的动机。当张曼怡开始认真听他人讲话，主动提出帮助他人完成工作，承担团队协调工作，然而她的积极动机产生的是周围人的疑惑“她哪根筋达错了？”。这时，有经验的辅导者会鼓励发展者公开自己的发展计划，鼓励发展者主动要求他人给予反馈和支持。
       最后，千万别忘了
       第六阶段：给予奖励。从“我能”，到“我的努力和付出获得了认可和奖励；我希望开始新一轮的学习”。
       让发展者持续发展的关键是：他们获得了对于他们重要的东西，要让他们真实地得到。
       四个月后的一次员工大会上，张曼怡站在台前，在全场的热烈掌声中，她接过一个“自我突破”奖杯和同事们写给她的三十几张报事贴；我们都看到她的眼泪从面颊滑落……