排名最后10%的员工，应该怎样管理？怎样对待？

核心提示

热点：

传阿里将不再强制实行末位淘汰制。

启示：

狂奔式增长过后，还有多少公司由狼性趋向人性？

开方：

1、不要马上辞退，而是“下岗培训”，回炉再造；2、别做管理者，做教练！

文：中外管理记者任慧媛   责任编辑：胸怀天下

近日，据阿里巴巴内部人士透露，阿里巴巴集团首席人力官童文红在内部论坛表示，不再强制实行“361”考核制度，新的考核标准还是按照“361”分级，但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性。

一直以来，阿里巴巴每年都会根据员工绩效在3-5分中评分，评分标准整体按照“361”比重分配，即所有员工最后都会被强制分为30%的优秀员工，60%的合格员工，和10%被淘汰的员工。被列入最后10%的“淘汰者”将被取消年终奖和晋升机会，而连续两年绩效评分低于3.25分的“末位者”则可能面临辞退的镜况。

这种考核制度实际上是一种末位淘汰制，在许多大公司中十分流行，除了阿里之外，京东、华为、通用电气等公司都是末位淘汰制的坚定执行者。但即便如此，末位淘汰制也一直被广为诟病，格力董明珠就曾宣告：从不搞末位淘汰机制,因为一个队伍中总有排在最后一个的人。

也许，这个“你死我活”的末位淘汰制本来就存在不合理，到了需要转变的时候。

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狂奔式增长过后，还有多少公司由狼性趋向人性？

阿里不再强制实行“361”考核制度的举动，被业内解读为是在改革狼性。

在此消息传出之前，阿里员工就曾多次发帖表示对强制“361”制度的不满，例如“压力太大，上班如上坟”“杭州房价太贵，要去苏州微软”等。也有网友表示，在阿里，苦的是P7以下的，压力最大，最累，加班最多。

实际上，去年以来，阿里巴巴已陆续对公司原有管理制度进行了多次调整，例如不再强制员工上交周报、杜绝形式大于内容没有思考的PPT、不鼓励低效加班、取消内部系统的“P”序列（技术岗）职级显示等。

对此，甘棠软件系统（上海）有限公司合伙人，前IBM高级经理，知名销售教练王磊向《中外管理》分析道：阿里的工作节奏包括对业绩的追求确实是非常强烈的，所以推出“361”机制，可能在草莽期或者说在快速发展期是有用的。现在的阿里进入了一个成熟期，以其现在的体量再去做狂奔式增长，其实难度挺大的。所以，此时可能就需要去调整企业文化方向，以更加人性化的态度去做内部的变革。

正所谓此一时彼一时，末位淘汰并不适合公司的所有阶段。当年，末位淘汰制度帮助通用电气公司打造出了一支优秀的员工队伍，让世人觉得通用电气员工仿佛带着光芒一般，令人钦佩和景仰。随后，国内一些公司纷纷开始效仿，然而，很多人不知道，这个曾经被视为法宝的末位淘汰制，已经被通用电气公司摒弃多年。

虽然优胜劣汰是自然法则，但阿里的改变，通用电器公司的摒弃，其实都在说明末位淘汰制并非绩效管理中一蹴而就的万能解药。

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最后的10%的员工，应该怎样管理？

诚然，如果考核没有区分，就不会知道哪个干得好哪个干的差？这对于干的好的、能力强的员工明显是一种负激励，对于能力差的则大可以滥竽充数、高枕无忧的混日子。但如果强制区分，用淘汰制作为杀手锏会令企业员工人人自危，互相得不到善意的帮助，只有敌意的氛围，反而加深了员工之间的隔阂，导致团队不和谐，发生“各人自扫门前雪”的现象。

销售管理领域就很典型，绝大部分销售管理者比较简单粗暴，因为销售职业是最容易量化业绩的。业绩一旦不好，就很容易被纳入到淘汰序列。王磊认为，末位淘汰制简单粗暴，如果一味靠压力和“抽鞭子”来推动业绩，一开始可能管用，但随着压力升高，员工就会产生疲倦，精力耗尽，直至工作懈怠。

所以，“361”制度也好，“271”制度也好，只可以作为参考，但不应该成为一个硬性的规则去执行，每一个销售团队里，都不可避免地存在有业绩不好的员工，如果强制淘汰即意味着完全否定了这个人。

那么最后的10%的员工，应该怎么办呢？王磊认为，这部分人不应该是被淘汰的而应该是待观察的，不妨给予一定时间的辅导期，进行调整。比如，同样是实行末位淘汰制，但是华为的淘汰就很人性化，并不是马上辞退，而是“下岗培训”，不适应岗位的员工先“下岗”，回公司总部生产部门培训。然后可以去新岗位应聘，应聘成功后可转入新的岗位工作，照样可以保持组织活力。

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别做管理者，做教练！

末尾淘汰已经过时，应该如何做正确的激励？正所谓先人后事，想要追求绩效的提升，首先要学会人员管理。这就是教练式领导力，管理者由单纯的发令者转变为赋能员工成长的教练。

在商业领域，教练和传统的管理者区别在于，后者更看重短期的业绩表现，而不太注重员工的成长和心理感受。然而，随着社会文化的变迁，以及互联网带来的千禧一代观念的转变，员工越来越喜欢加盟那些看重员工成长和尊重员工的公司。

那么，应该怎样获取员工成长与业绩提升的双份丰收呢？值得推荐的是约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中提出的“GROW教练模型”，GROW是四个单词的首字母缩写：Goal，目标，即你想要什么？Reality，现状，探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发现问题。Options，解决方案，找到可供选择的策略或行动方案，看到你能做什么。Will，意愿，通过做总结，明确该作什么，何时做，谁来做。

对此，王磊解读道：提升绩效其实就是一个目标与结果的管理方式，中间怎么去实现，管理者要抑制住直接给予指令或者建议的冲动，不妨先启发员工回顾一下现状和事实，让其对视而未见的事实引起注意，并自主提出想法。

然后针对员工提出的几个方案来进行探讨，让员工来发现方案的不同利弊是什么，或者说需要的资源投入是什么，目前有哪些是资源是不具备的，需要什么样的支持，最终让员工自己意识到哪一种方案是更合适的，并作出选择。

这其实是一个循环往复不断修正的过程，核心就是让管理方式从自上而下变成自下而上，激发员工的觉察力和个人智慧，知道自己什么时候该做什么事情。更为关键的是，员工选择按照自己的思路去解决问题之后，就拥有了一种解决问题的责任感，就要对结果负责，形成自我驱动。