如何更有效开展走动管理（Gemba Walk）

一、走动管理的简史

走动管理作为精益生产的一个重要的管理方法，其对精益生产导入和持续发展的支持和促进作用，被越来越多的企业管理者认可。

2004年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书提出走动管理：表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。书中建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。

在精益生产中，这个词更多的和日文“Gemba walk”关联，Gemba意味着现场，后又引申为“价值创造的地方、事情发生的地方”等等，又和“三现-现地、现物、现实”关联。Gemba walk 就是到现场去看：发现改善机会，快速解决问题，展示领导力等管理活动。

二、走动管理函数
走动管理涉及多种多样的运营模块：安全、5S、质量、QRQC、标准作业、班组建设、问题解决、变化点、人员培训/技能、生产计划、设备管理等等

由于走动管理简单易行，组织中各个层级都可以按照实际需求，开展适合本组织的走动管理，简单的可以分为三个走动管理层级：

多数人看到上面两张图，立即的反应就是我自己和领导天天都去现场看，发现问题，解决问题；原来这些就是走动管理。不错，走动管理就是如此简单的一个概念，是人人都可以去做的管理方法。

管理学上有句话：简单的事情，坚持做，就是不简单。

再加上：坚持的事情，用方法去做；能达成目标的方法，才是管理方法。

没有坚持、方法、目标，管理人员到现场称之为“走动”；有这三个关键词支撑，管理人员到现场称之为“走动管理”

基于我的认知，也为了方便和大家讨论，我给走动管理做一个定义，抛砖引玉，希望大家帮助完善：

走动管理：是指管理人员走到现场、检查现场遵守标准和规定的程度，以及发现改善的机会，提供下属需要的支持；同时向下属展现现场的领导力，从而促进管理目标的达成。

因此走动管理至少是一个关于“坚持、方法、目的/目标的函数：

走动管理 = f (坚持、方法、目的/目标、…)

基于这个函数，就知道做好走动管理不容易，需要用到很多管理工具和方法。

需要坚持做的事情，不能依靠人的自觉性，需要一套机制来帮助员工坚持下来。
需要方法做的事情，不能只选方法，需要持续对方法带来的结果进行评估，验证方法的效果和效率，以及优化的时机。
需要目标达成的事情，不能只设目标，或者年年同一个目标；需要持续评估目标的达成、原定目标的背景是否发生重大变化等？
下面介绍这三个维度的个人理解

1、坚持->机制：

走动管理的机制需要有助于帮助员工可以长期坚持走动管理，因此最少要包含：层级、时间相关、路线、检查表、效果评估、问题解决、激励。

时间
在建立和“时间”相关的要素中，需要特别注意的是为不同层级走动管理设定的时长。时长有两个含义：每个站点的最长、最短时间；和整条路线走动完成的最短和最长时间。

基层的走动管理要着重在最短时间上管理，避免走马观花；高层的走动管理要控制最长时间，避免高层领导在现场揪着一个问题不放，花费过多时间，造成要不然在其它站点的观察一晃而过，或者就是整个走动管理变得冗长拖沓。想想学生时代，老师拖堂的效果，就知道按时结束的重要性、延长时间的无效性。

中、高层走动管理的准时开始、按时结束，比任何事情都有效

检查表：
多数公司把检查要求编制为检查表，由于走动管理包含了很多模块，为了控制检查表中检查项目中的数量，只能是每个模块准备3~5个问题，造成检查重点不突出。在走动管理导入初期，可以采用这样模块俱全的检查表，引导大家关注现场的全景，是没有问题的。一旦达成初期目的后，就要考虑为单个模块准备各自的检查表，快速适应不同主题的走动管理安排。

检查表中，还需要包含每个检查项目的检查重点、检查方法、合格标准。这样的检查表既能更好的帮助管理人员完成走动管理的目标，也帮助完成了组织的知识沉淀。

比较下面两种格式的走动管理检查表，就可以发现第一张检查表的强大之处。

效果评估：
效果评估是对走动管理目的是否达成、走动管理形式是否需要调整等最重要的一个手段，否则无法形成走动管理的闭环。同时效果评估机制对走动管理是否可以持续，起着决定性的作用。

在效果评估机制设定中，多数把目标设定为参与次数、问题数、整改完成率等做事指标，而忽略和走动管理的目的相关的人员能力成长和QCDMS的运营指标。

人员能力成长指标是公司发展的能力基础；QCDMS是完成公司经营目标的重要支撑。通过目标设定的导向性，引导管理人员关注面向企业经营的管理活动，把管理活动转换为经营结果。

有兴趣的朋友可以回顾平衡计分卡的四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、成长和学习维度。

2、方法：
三国演义中《失街亭》 一段文字：司马懿在城中，令次子司马昭去探前路，若街亭有兵守御，即当按兵不行（走动管理要求）。司马昭奉令探了一遍，回见父曰：“街亭有兵守把。”懿叹曰：“诸葛亮真乃神人，吾不如也！”昭笑曰：“父亲何故自隳志气耶！男料街亭易取。”懿问曰：“汝安敢出此大言？”昭曰：“男亲自哨见，当道并无寨栅，军皆屯于山上，故知可破也。（观察的方法）”懿大喜曰：“若兵果在山上，乃天使吾成功矣！最终攻破街亭。

这是一个非常典型的走动管理案例。司马懿安排司马昭到现场，明确了检查要求和责任人（司马昭去看街亭是否有守兵）；司马昭到达现场后，发现有守兵，但是守兵没有按照守城的要求，“当道立寨栅”（小说中，马谡是立了军令状去“守街亭”）。最终蜀汉失了街亭、斩了马谡。如果司马昭没有掌握查看细节的方法，司马懿将会丧失这个扭转战局的战略机会，说不定三国的故事要重新写。

走动管理实施过程中的核心能力是：“掌握看的方法”。

走动管理涉及的模块众多，不同模块需要的观察技能差距极大，不经过多年的磨练，一个人是很难掌握这些技能的。举例如下：

对于动作改善的观察，需要掌握：动作经济原则、人机工程、节拍、JM的改善9问；

对于5S的观察，需要掌握：整理、整顿、清扫的核心理念和具体规定；
对于安全观察，需要掌握：重大危险源的管控方法、事故发生理论、危险源的评级方法；
对于质量观察，需要掌握：自工序完结、变化点管理、标准作业、节拍；
对于生产计划观察，需要掌握：小日程计划的排产方式、瓶颈工序的管理方式、变化点管理
其它不再一一列举，但是由此可以看出，做好走动管理需要拥有的技能。没有这些技能的管理者，到现场后，往往有两种表现：发现不了问题，或者小题大做，发现处处是问题。

做为走动管理活动的主导者，需要为每个观察模块，明确必须的技能。通过技能评估，合理安排走动管理的活动。

3、目的/目标：

目的：是管理者开展走动管理的驱动力，希望通过走动管理来实现某些经营目标和上级领导的目标。

目标：衡量目的达成程度。

注：上级的目标，往往转化为下级的工作目的。（目的和目标之间的关系，有兴趣的读者可以从方针管理上了解更多）。

举一些走动管理目的的例子：

导入精益生产的工具，初步建立走动管理的框架
展示现场领导力，演示在现场应有的工作方法；
暴露问题，让问题的解决过程更加扁平化、透明化；
检查现场标准作业的遵守程度
暴露问题，找到改善机会，并实现改善机会
为了保证运营目标的高效达成，检查流程的适宜性和有效性，并寻机改变。
从以上的目的，就可以看出走动管理开展的方式和需要设定的目标是差异极大的。从中选取两个目的做一些阐述：

目的一：导入精益生产的工具，初步建立走动管理的框架

在此目的的指引下，主要是建立走走动管理的流程、制度。以及培训管理人员学习走动管理的方法，并按时参与。不特别强调走动管理带来的运营指标的提升，着重强调培养新的工作方法和习惯。因此目标一般是：走动管理检查表和走动路线的设置、参与率、发现问题的数量等等。

目的二：展示现场领导力，演示在现场应有的工作方法；

此目的需要首先定义什么是领导力？不同的公司、团队对领导力有着不同理解。比如以身作则、流程管理、辅导下属、目标必达。在定义领导力后，明确每一条领导力的工作方法，领导在走动管理的过程中演示这些工作方法，以及工作方法带来的运营指标的提升，从而教会下属掌握应有的工作方法。

以身作则的目标有：参与率；流程管理的目标有：标准作业遵守率、流程效率；辅导下属的目标有：下属技能的成长率、离职率、问题复发率；目标必达的目标有：合格率、计划达成率、人工成本等等

在我的咨询工作中，以上的这些走动管理目的都遇到过，甚至有些是自己提出来供企业使用的。因此我认为上述走动管理的目的没有优劣之分，只有是否适合当下的应用场景？凡是适合当下应用场景的目的，都是好的目的设定。如果不适用当下的应用场景，或者原来适用，但是现在应用场景发生了变化，需要及时定期的评估、优化，这是保证目的的适宜性和有效性的必要工作。

有兴趣的读者，欢迎来探讨：随着企业导入精益的不同阶段，如何设定与时俱进的走动管理目标。

希望上面的介绍，可以让大家清楚了解“走动管理 = f (坚持、方法、目的/目标、…)”，函数，也了解到随着企业的发展、外界环境的变化，在不同的阶段每个要素的权重需要动态调整。

精益管理薄弱的企业，需要加大“坚持”维度的设计和权重；
强调流程制度的企业，加大“方法”维度的设计和权重；
遇到瓶颈的企业，加大“目的/目标”维度的设计和权重。
在这些维度的设计中，更多的考虑是让参与人员感受到成功的喜悦，才会引导大家去用、用好走动管理工具。

三、走动管理的信息化方案

很多管理人员和企业在推行走动管理时，会遇到各种各样的困难，导致走动管理的效果不佳，甚至流于形式，最终悄无声息。我收集了一些痛点如下：

不能按时开展走动管理
发现不了问题，流于形式
同样的问题重复发生
问题解决过程跟踪难
检查重点不突出
整理报告费时费力
更多……

大家如果结合走动管理函数，就会发现上述几个痛点都和“机制、方法、目标”密切关联。按照前面所介绍的内容，重新评估优化“机制、方法、目标”，会显著减弱以上痛点带来的痛苦。

走动管理的定义中，还有一个因素：“向下属展示现场领导力”。领导力的内涵众多，“紧跟管理技术的发展趋势，采用符合当下科学技术发展水平的低成本、高效管理工具和方法”必定是领导力中的一项核心。

领导者在走动管理中，采用合适的信息化工具来解决走动管理中发现的各种问题，达成走动管理的目标，是领导者展示学习型领导力的最佳机会。

下面介绍睿闻咨询开发的低成本软件“睿闻智能巡检”，是如何内建走动管理函数“走动管理 = f (坚持、方法、目的/目标、…)”，和解决上述痛点的。

1、坚持->机制：
设定了走动路线，站点、检查项目和要求；
可以针对多种类型的专用或者混合走动路线，比如质量、安全、改善、计划达成等。
把每个检查项目中常出现的问题，设定为检查结果中的不符合项目。对于新人，可以对照选择项，快速掌握当下可能出现的问题，提升OJT的培训效率和效果。
按照设定的走动时间，向参与人发出检查任务通知或者漏检通知；
检查人员和被检查人员的多层级积分管理
问题解决流程中，发起人和关闭人设为同一人，理顺问题解决的效果验证。
软件提供多种检查结果和改善工单的查询，可以快速评估问题复发率、站点常发问题、问题解决率、逾期率等数据，帮助快速评估走动管理效果。

2、方法：
方法的应用包含：明确方法、培训方法的使用、在实践中练习方法、通过实践加深对方法的理解。

软件通过检查项目、检查结果的选择支和检查标准的设计，让走动管理者可以快速的实践所要求的方法，并且通过方法的应用，找到问题，提升现场管理水平，加强对方法应用的信心。

下面两张图分别是“改善观察-动作经济原则”，和“生管5M的产前准备”的两种走动管理类型的操作界面。从操作界面可以看出信息化大大简化了新方法的学习难度。

3、目标/目的：
软件是通过数据提示用户：原先设定的目的/目标是否达到？以及是否需要优化？

不合格数量/不合格率：展示是否需要提高要求，或者开展培训，提升能力。
改善工单的关闭率/升级率：展示处理问题的流程效率和效果
员工和团队积分：展示表现优秀的员工和团队，当然也可以找到需要快速提升的员工和团队
问题最多站点、路线：展示需要加强管理的方向
有更多参数等待用户自己的设定。
最后我们介绍软件对前述痛点的处理方式：

不能按时开展走动管理
解决方法：设定巡检任务，发出通知，积分激励
发现不了问题，流于形式
解决方法：设定清晰、详细的检查项目，发现问题的数量，发现问题的奖励积分
同样的问题重复发生
解决方法：历史工单的关闭数据、改善措施的维持率
问题解决过程跟踪难
解决方法：明确的问题解决流程，逾期/升级机制，加减积分的激励
检查重点不突出
解决方法：快速查询一个站点上所有检查类型中发现的问题，明确检查重点
整理报告费时费力
解决方法：给定需要的报告条件，软件自动生成定期管理报告，并发送给相关人员，报告上直接发出改善挑战任务。管理人员无需耗费时间和精力编制报告和跟踪问题解决过程，完全替代传统PPT报告。