精益工具之——Gemba Walk

之前经常听到一些小伙伴在聊Gemba Walk, 但确实有些不懂其意，于是我就想，难道我做这么多年精益，还有什么精益工具没有用到吗？后来一了解才发现，原来这个工具我每天都在用，而且用得还不错。还是那句话，精益的工具虽然看上去不少，但是其背后的思想和逻辑基本是一致的，只要我们真正理解了精益思想，随时随地都无不在用精益。今天就来跟大家聊下Gemba Walk这个话题。

WAHT-什么是Gemba Walk？

一听就知道这是日本人发明的词，就好比“JIT”和“自働化”一样，有特色是好事情，更容易让人注意和记住。Gemba Walk其实就想表达两点:

Gemba，就是“现场”的意思，强调我们这个事情一定是在现场去完成。当然，现场不一定是指车间、工序，也可以是办公室、仓库、物流、客户地点等场所，只要是活动发生的地点，都可以叫现场。
2. Walk，就是要“走动”，这里特别强调“动”，也就是会在不同地方走动。

Gemba Walk，从字面上理解，就是“走动管理”，这个一听大家都比较熟悉，在很多企业也都有实践和应用，比如我了解的霍尼韦尔HOS就有这样的工具，还比如班组长的早上车间巡查，公司的多层审核都有这样的意味。

WHY-为什么要做Gemba Walk？

如果大家了解大野耐一先生提及的“三现主义”就能理解，“现场”就是我们精益管理的主战场，所以，我认为做Gemba Walk有这么几方面的作用。

1.发现问题

“不入虎穴焉得虎子”，这句话虽然有点过，但其实回头一想，我们现场管理不就是要深入现场，发现真正的问题嘛。难道坐在办公室里面聊聊天、开开会就能发现真正的问题？就能分析出根本原因？显然不行，只有去现场，才有机会发现问题，只有深入现场才能发现真正的问题。Gemba Walk就是让我们能每天形成习惯去现场发现问题。

2. 解决问题

发现问题只是一个开始，解决问题才是目的，有机制地解决问题才能持续地让问题变得越来越少。我们经常看到，一些企业做事情是“东一榔头西一棒子”，最后很多问题都变成“烂尾楼”，不了了之，让其他想改善的伙伴也失去了信心和热情，这个一定要避免，Gemba Walk就给我们建立了解决问题的机制。

3. 培养人才

很难想象，如果一个企业的管理者们都不去现场会有什么样的结果。比如质量部门只关注处理客户投诉，而忽略了现场过程质量；比如生产经理只是每天看看生产数据报表，而不去现场了解具体工序运行；还比如计划主管只是一味强调产品交货，但根本不知道现场发生了什么......这样的管理者是没有办法进步的。但如果一起Gemba Walk，持续Gemba Walk，管理者们的发现问题、分析问题和解决问题的能力一定会快速提升。

HOW-如何做好Gemba Walk？

一般而言，要做好Gemba Walk，有这么几个步骤。

1.组建Gemba Walk团队

这个没有绝对，我认为是基于企业的侧重点来定。就一般的精益管理而言，核心参与人员是运营团队（即生产、设备、工艺、质量、计划、采购、HES），也就是跟现场关联度比较高的相关部门都必须参加。

2.开始Gemba Walk

提前做好计划，根据不同的区域，设定不同的管理者和频次进行Gemba Walk，内容涵盖工序操作、设备保养、质量检验、数据填写等；目的是看现场是否有相应标准、员工是否按标准执行、现场还存在哪些问题等；形式一般包括查看记录、与员工沟通了解、驻足观察操作等。

3.问题分类

问题一般可以分两大类

（1）按解决时间分为：

“Just do it”——1天内可以解决的问题；

“Kaizen Event"——1周内可以解决的问题；

“Kaizen Project"——1-3个月可以解决的问题。

（2）按问题类型分类：

生产问题——员工操作不当、培训不足、执行不彻底等；

设备问题——保养不及时、维修太慢、备件不充分等；

HES问题——安全培训、劳保穿戴、化学品储存等。

4.问题处理

对上面发现的问题明确整改责任人、整改措施、完成时间，并明确跟踪人。

5.问题跟踪及评估

有了上面的整个计划，后续要定期跟踪确认整改进度，对于完成的整改项目需要对效果进行确认，同时把相关标准也更新到后续Gemba Walk内容里面来，形成真正闭环。

Gemba Walk，其实就是管理者每天对现场问题的PDCA。只要真正深入现场，持续解决问题，这就是精益管理。