特斯拉的精益教训

最近，特斯拉再一次成为了各大新闻媒体的头条，特斯拉通过采取连续的通宵加班、临时解决办法以及疯狂的收尾工作，终于实现了他们宣称已久的每周生产5000辆Model 3汽车的目标。由于这些可疑的行动，精益企业研究院创始人詹姆斯·沃麦克在谈到特斯拉的生产大跃进时忍不住调侃道：

“通过在某一天达到承诺的生产水平来让投资者高兴，以维护创始人的声誉, 没有其他汽车公司需要这么做，”詹姆斯·沃麦克补充到，“特斯拉现在是临时组装的先驱，开创了一条没有人愿意或需要效仿的路线。”

暂停一下。这就是说，接下来的内容并非对特斯拉幸灾乐祸的讨伐。今天，特斯拉就像一条高动力管道，引发了许多关于未来制造业、移动性、可持续性、创新、现代商业模式、本年度红袜队以及太空旅行等方面的激烈辩论。这篇文章将从精益的角度审视特斯拉。关于这家最知名的公司的精益(或者在某些情况下，缺乏精益思想)教训，曾经有过很多关键对话，我简要概述一下，主要有以下几点：
创新是在巨人的肩膀上行驶。
在你开始制造之前，先解决问题。
利用你的员工而不是机器人来加速生产。
英雄会削弱英勇的战役。
设计你的操作以优化学习而不是输出。

让我们来逐条解读一下:

创新是在巨人的肩膀上行驶。

两年前，马克•多诺万与詹姆斯•沃麦克围绕“特斯拉生产方式”曾经展开过一场激烈的争论，重点是马斯克宏伟目标的可行性和遗留问题。马克吹捧特斯拉创造了“一种巨大的紧迫感和“高得出奇”的期望值，并指出“地球是燃烧的平台，号召大家采取行动拯救地球和人类。”

然而，偶然的天才爆发，不足以完成一个像马斯克所追求的那样大胆和雄心勃勃的成功冒险。此外，尽管马斯克在早期发布产品时利用了行之有效的精益知识，他与丰田合作寻求建议，甚至把自己的主要工厂设在丰田原NUMMI的厂房里，但是特斯拉越是接近量产阶段，就越不理会别人的教训。沃麦克指出，特斯拉最初的做法与精益思想基本一致，“通过直接向客户销售汽车，并通过互联网与每一位客户保持持续的联系，特斯拉期望用更少的资源创造更多价值，这符合精益的本质。”

然而，随着特斯拉产量的扩大，它已经偏离了原来那套高效生产高质量汽车的成熟运营系统(hello TPS)。相反，它越来越多地依赖于以火箭般的速度进行比赛，以证实其董事长的疯狂言论。沃麦克认为，这种商业模式无法通过规模化来实现马斯克的大胆预测“特斯拉模式是快步前进(“让我们试试荒谬的模式!”)，并希望天才和肾上腺素能够弥补计划和稳定性的不足。但我建议放慢速度，按照丰田方式的做法第一次就把工作做好。

在你开始生产前，先解决你的问题。

很多文章都详细描述了英勇的对策（有谁能否帮埃隆找几套睡衣，让他晚上在车间地板上过夜?）特斯拉已经下定决心要实现不切实际的生产目标。然而，他们如何挣扎求生的表现，似乎比找到问题的根源更重要。吉姆•摩根在《通往“制造地狱”之路》一书中说到，确保大规模生产像Model 3这样的高质量产品的关键时刻是在上游---在最初开始的地方，LPPD的缺乏注定了这一点:

TPS是一个非常强大的制造系统。但是一旦你的产品上线了，你的工具、装置、过程、零件设计、接口和要求必须已经全部完成。留给制造人员的自由度现在只是早期开发过程中的一小部分。长期以来，前端加载开发过程一直是精益开发的基本要素。通过有针对性的实验进行快速学习的地方是在开发过程的前端，不是在产品推出时，更不是在生产时。虽然问题可能是学习的大好机会，但在新产品推出时，最好的问题应该是你以前从来没有遇到过的。

通过利用你的员工而不是机器人来加速生产。

今年早些时候，杰夫•莱克质疑了马斯克完全机械化生产系统的能力，他反驳了马斯克的说法：“这家工厂将成为具有长期持续竞争优势的产品。”它不仅是一家工厂，也是自动化程度最高的工厂，拥有最高端的机器人，这些工厂将拥有人类(或机器人)所知道的最先进的机器人。在他的“黑灯工厂”的梦想中，马斯克不只是在向以前的梦想家唠叨，但他低估了人类作为社会技术系统的一部分的作用。

埃隆•马斯克所缺少的正是让丰田如此成功的要点。丰田现有的系统方法正是马斯克机械主义观点中缺失的东西，需要成为他的核心愿景，而不是对危机的临时反应。丰田是一个具有长期记忆的学习型组织。1979年，丰田在其日本田原工厂推出了雷克萨斯LS400，其自动化程度在该公司中是最高的，组装线上使用了很多机器人，用来替代以前都是由工人完成的劳动。由于销售低于预期，工厂没有得到充分利用。丰田的反思是，高资本成本是固定的，无法根据需求进行调整。

尽管步履蹒跚，但是丰田始终坚持一条简单的原则：生产设备要“简单、轻巧、灵活”，与人和谐相处。生产线上的人是学习和进步的源泉，只有经过人工验证后的创新才能进行自动化。

正如杰夫•罗斯福德在《快速公司》一书中所写的，丰田正在加倍努力，让员工成为制造过程中持续创新的源泉。TNGA---丰田TPS 2.0背后的思想是，创新来自于低技术水平的试验和生产线上的问题解决，学习在工作中发生，然后运用到工作本身：

在乔治城大学进行的更引人注目的实验中，有一项训练计划，旨在灌输TNGA的理念，即自动化应该完全从人类的创新中有机地发展出来的。为了达到这个目的，组装人员被分配了一个低成本自动化（karakuri）作业---一个精益的管理训练，要求工人们构建一个大材小用的奇妙装置，在自己的力量下运行，改进工作区域的活动。一个团队正在对流利架进行重新设计，流利架用途广泛，位于每个装配站旁边，用于存放本地任务所需的部件。目前，由于货架被清空，工人们不得不手工将它们放置一边，然后用一整箱零件替换它们。“现代化”版本依赖于弹簧、绳索和砝码的组合，在按下按钮后启动这个任务。当这一绝对的低技术设备趋于成熟后，丰田计划将原型作为机器人的蓝图来模仿这个过程。

马特·萨瓦斯在低成本自动化的文章中阐述了这个想法:“低成本自动化证明了丰田的工作货币是人才资源，通过严格的问题解决和导师挑战学生来得到成长。资金被排在人才的后面。丰田应对日益增长的改善能力的挑战，并不是要找到更聪明的人或更聪明的机器。相反，它的目的是：1)通过简化工程，让改善更容易获得；2)培养员工，使用工程技术让工作变得更好。

英雄会削弱英勇的战役。

美国的商业文化沉迷于埃隆•马斯克所扮演的英雄角色，而大多数优秀的精益企业之所以兴旺，是因为它们的领导者都很谦逊，他们认为自己的工作是稳定和改善企业的核心要素---人员、流程和目标。沃麦克指出，英雄的关键任务是一头扎进混乱的环境中，迅速地给人一种秩序感。但是，组织必须通过恢复基本的稳定性和设置他所谓的“农民”或价值流经理才会趋于繁荣，他们要不断地问三个问题：商业目标是否得到正确定义？是否正在采取行动来创造价值，流动，并将在每个步骤中建立拉动，同时消除浪费？所有接触这个流程的人都在积极地致力于使它变得更好吗?

“为什么我们有这么多的英雄，这么少的农民，而我们大多数企业的结果这么差?”因为我们忽视了一个简单的事实：商业英雄通常不能改变企业。它们可以带来短期的改善，至少在官方数据上看是这样，但要么是不真实的，要么是无法持续的，因为没有农民被安置在当地照料农田。明智的是，他们会在这一点变得显而易见之前继续前进。与此同时，我们同样忽视了农民的重要贡献，他们才是我们的英雄。这些人为每一个精益企业的核心提供了稳步的持续发展。

设计你的操作以优化学习而不是输出。

也许正在演变的特斯拉故事最重要的潜在主题之一是关于学习和优化的。毫无疑问，埃隆•马斯克是一个天才，许多对特斯拉持怀疑态度的人对驾驶特斯拉的乐趣赞不绝口。然而，这家公司持续不断的困境揭示了一种内在的背离，即对反思、学习和适应的厌恶，因为它有一位才华横溢的创始人，努力修复一系列正在发生的灾难。丰田生产系统和精益，是将自我强化系统改进置于无法持续的永恒点优化实践之上。

最近出版的《精益战略》一书认为，丰田工具可以作为学习的框架，使个人能够更好地理解复杂的情况，并找到更好的解决问题的方法。在许多人所熟知的“思考生产系统”中，点优化(很少导致更深入的系统收益)会在把问题看成是需要“修复”的东西而不是学习的“机会”，从而处于次要位置。“TPS在本质上是一个巨大的精神脚手架结构，教会人们不同的思考方式，基于以下假设进行工作，正如约翰•舒克所说，你不认为自己进入一个新的行为模式，但你会按一种新的思维方式行动，”迈克尔•伯乐说，“TPS定义了挑战和练习，帮助你用独特的方法理解自己的业务。它是一种学习方法，而不是组织蓝图。”

迈克尔•伯乐在《为什么丰田仍然是我的北极星》里说到，“可悲的是，当我被Bertel SchmITt和Ed Niedermeyer所描述的丰田的高超技术实力震惊的时候，我一直在与大型跨国公司的精益总监们进行对话，他们想知道如何进一步部署精益项目路线图，改善数量，节约额，普及率(我不骗你)和其他流程优化的措施。我一直在问自己：我们哪里做错了?我们如何能将基于通过产品和生产工程相互结合寻求动态性能改进的全新管理方法转变为对现有过程进行静态优化的企业程序?

我想以一个问题来结束 ：你认为能从特斯拉得到什么精益教训?