中国企业六西格玛定位的分析

中国企业六西格玛定位的分析

对选择实施六西格玛管理的企业而言，六西格玛管理在企业如何定位，是事关成败的最重要问题。纵观二十多年来全球实施六西格玛企业的得失成败，没有不和定位的高低有关的。凡是那些从六西格玛推行中得到实质好处甚至对企业发展产生深远影响的企业，如GE、三星等，无一不是将六西格玛定位为企业经营策略与管理战略高度的。与相对于其它所有影响六西格玛管理成败的因素，定位的选择显得尤为重要。

为什么六西格玛实施过程的定位对成功实施有如此重要的作用呢，原因很简单：任何事情的实施需要资源支持，定位直接决定了企业在实施六西格玛过程中可能投入的资源。管理界有句俗语，老板的眼睛望到哪里，哪里就会变为热点。其实说的就是企业资源分配问题。中国企业文化是上行下效，老板 关注什么，下面的人当然不会不关注，关注本身就是资源，而企业自上而下关注什么了，这块放在聚光灯下面了，力量凝聚为一点，事情做成的概率自然会增加。就像互联网时代的反贪，照片一上网，可以秒杀贪官，就是眼球反腐注意力反腐，事情不一样，但道理相通。

归纳实施六西格玛的企业对六西格玛的定位，不外乎以下三种：

第一种，也是大多数企业对六西格玛所选择的定位，就是把六西格玛作为一种基础管理工具加以引进，具体做法就是请人帮企业培训几个工程师，人员选择主要聚焦在品质、工艺领域的工程技术人员。组织上没有设置专门的机构来负责六西格玛的推行；没有选择和实施标准意义上的六西格玛项目；中高层并未参与六西格玛项目选择，听取项目组汇报；没有设置相应的激励机制；这类企业六西格玛的实施一般也没有系统或长远规划；总之这种定位的企业六西格玛的实施表现是局部的，基础的，小范围参与的；公司经营管理层并未卷入到六西格玛管理中去。中国有一半左右实施六西格玛的企业都是这种定位，这类企业六西格玛的实施结果表现如下：

　　部分和局部问题得到解决工程师级人员技能提升高层领导并未真正关注六西格玛行动公司看不到六西格玛带来的实质性变化与成长

第二种，将六西格玛作为流程优化的方法论，包括摩托罗拉、柯达等在内的百分之四十左右的实施六西格玛企业对其定位是这样的，主要表现在：公司制定了比较系统完善的六西格玛实施规划，并将六西格玛应用于改进产品质量、提升运营效率的手段；公司设置专门的六西格玛推行组织机构和完善的项目管理、激励程序并以此执行；分阶段、有层次的实施六西格玛人员培养和流程优化；中层参与项目选择和项目评审；团队协作解决问题；这类企业六西格玛的实施结果表现如下：

　　流程绩效得到优化财务报表有好转持续努力应对外界变化带来的新问题由于对六西格玛的定位未达战略层面，最高层的关注不足，限制了六西格玛对企业发展的长远促进作用，六西格玛无法挽回战略决策失误导致的企业颓势 第三种，只有极少数企业将六西格玛作为经营策略和管理战略，包括 GE、三星这样的企业，比如三星将六西格玛当做“三星实现世界第一”的工具和手段，GE将六西格玛作为与“全球化”、“电子商务”、“服务”并称的四大法宝之一。将六西格玛定位为管理战略表现在：最高领导明确支持和参与六西格玛；将高管绩效奖金与六西格玛挂钩；设置了明确而长远的实施目标和规划，将企业经营绩效的达成与六西格玛挂钩；设置了专门的组织机构负责六西格玛的推行；并建立完整的项目管理和激励程序；将人员晋升与六西格玛挂钩等；国内企业将六西格玛定位管理战略高度的凤毛麟角，（即使将六西格玛定位为管理战略的大多数企业都是一句口号，实际操作中并未按此定位实施）据我们了解到的数据，信利半导体、台达电子这两家企业对六西格玛的定位勉强可以接近经营战略的高度，这两家企业分别从08、07年实施六西格玛，直到现在一直在坚持不懈的实施，并持续从中获益。这类企业六西格玛的实施结果表现如下：

　　基于六西格玛的战略选择与商业模式调整优化预测变化与引领变革以六西格玛导向的经营经营成果有质的提升

目前的中国企业正处在变革的十字路口，中国经济也处于从效率驱动型到创新驱动型的缓慢变革中，中国制造2025中明确将六西格玛定位为实现中国制造2025的关键管理创新手段之一。种瓜得瓜种豆得豆，作为被全球领先企业实践近三十年的管理创新策略，有智慧的中国企业老板不应再怀疑六西格玛管理创新能否给处于变革阵痛中的企业带来新的曙光而犹豫要不要导入实施它；而应跨过这一关，将目光投向更深远的地方，即六西格玛到底该在企业如何定位，才能带来革命性的变化、颠覆性的发展。

信利半导体李建华总裁说“六西格玛是信利在金融危机时代抓住的一颗救命稻草，是信利在制造业微利时代发现的含金量最大的金矿”。相信通过阅读本文，进而导入六西格玛并将其定位为企业管理变革战略的有长远眼光的企业家，在实施六西格玛一年后，一定会得到和信利李总类似的感慨。

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