精益制造在国企

　　
　　一个国企的朋友谈起了他推进准时制（JIT）的过程，听起来很是有趣。
　　那是03年吧，集团为了提高顾客满意度，组织了一个用户座谈会，要求提高合同兑现率，以适应市场的需求。当时合同兑现率才70%多吧。也是，当时正是市场好的时候，用户订货量比生产量要高30%以上呢。总经理与他一起谈起了这个问题，问他有什么办法。当时，他正好看了一些关于准时生产的事，就和总经理说了自己的想法。总经理很感兴趣，于是，迅速地成立了一个提高合同兑现率的项目组，由他领着开始做推进工作。为了保证推进效果，先选择了一个生产厂做试点，准备运行两三个月后再整个公司全面推广。
　　项目组进驻生产厂，他和项目组与生产厂领导一起开始运作起来。先分析合同兑现率低的原因，一是设备生产效率低，经常出现设备热停，于是，参照看板管理，在调度室建立了一个设备作业率的看板，达到要求值就涂绿色，达不到就涂红色，对低的原因当天晚上分析。再有就是生产检验慢，采取特殊安排检验，加快检验速度办法。通过设立当班检验率不低于60%的反对票，重新调整了分析班次。再有就是减少库存原材料，将成山的原料进行分类，当月使用的、暂时不用的，长期不用的，分类进行堆放。对上步工序进行供料控制，不需要的原料不准进生产厂。需要的迅速运达。对交付的合同进行平均生产周期统计分析，减少偏差和时间。对当月入库合同制定生产进度计划，定好每天生产多少，入库多少，没有达到计划要进行分析的管理制度。
　　确定了大致思路后，在04年1月份起全面推动起来。推动时，首先遇到的就是观念不同的问题，要协调生产厂和项目组的思路，有时厂长和他吵得不亦乐呼。为了推进，什么5W1E、五个WHY一些方法照猫画虎地结合实际问题分析起来。会议明显多了起来，早上调度会，晚上碰头会，中间还有特定问题分析专题会。记得一次出现事故，切锯有毛病，把相关人员找到一起，一个又一个为什么地分析，最后发现，锯片有不同规格，厚度不一样，错把另一个厚度的锯片安上了，然后分析5S管理不好，标识不到位，马上对备件的管理要求进行整改。一次为原料喷水去氧化皮的设备坏了，管生产的副厂长让继续干，他站在现场不同意，要求立即拉停生产线，国企，停产是大事！但是，他声称，必须停线，结果停了下来。没有5分钟，生产厂的领导全部到出事地点，设备人员6、7分钟的功夫就修好了设备。他露出满意的笑容。每天的分析，把一些司空见惯的问题找了出来，大家不断地想办法，一个又一个措施弄了出来，布置下去，下班前检查落实情况。就这样推进了两个月，效果出来了。
　　合同平均生产周期从45天，减少到33天，减少26%；生产作业率明显增加，看板上从开始的成天一片红色变成了有绿有红，最后绿多红少；产品精整入库速度从原来的低于生产速度，变成高于生产速度，精整的作业长过去一脸疲惫，现在是坐在厂长办公室，嚷着生产的太慢了，没有入库料了，那副得意让轧线作业长恨不能掐死他。每天的生产量由低于计划量，逐渐地高于了生产量。原料原来堆成10多层的高度，变成了6、7层，原料量减少了30%。配合的检验周期从平均36小时降低到18个小时，效率提高了一倍。一时间，准时制得到了大家的认可。随后的那个月，产量创历史最高，至今也没有打破（不过这条生产线后来品种也变了）。
　　总结准时制，以顾客为关注焦点，拉式组织生产，减少积压原料、减少生产周期，减少设备事故，现场推进5S，这些都产生了良好的效果，重要的，是管理人员建立了计划控制思维，建立了问题分析机制，建立了追求最佳效果的理念。其后，带着这个经历，我的朋友管理能力有了很大的提高。JIT推进，在实践中总结了许多经验和体会。
　　总结准时制，以顾客为关注焦点，拉式组织生产，减少积压原料、减少生产周期，减少设备事故，现场推进5S，这些都产生了良好的效果，重要的，是管理人员建立了计划控制思维，建立了问题分析机制，建立了追求最佳效果的理念。其后，带着这个经历，我的朋友管理能力有了很大的提高。JIT推进，在实践中总结了许多经验和体会。