公司重用你、裁掉你，就看这3点

很多老板经常抱怨：



“为什么合适的员工这么难招？”“好苗子刚培养起来，怎么就离职了？”



有没有可能，你团队里藏着千里马，你没有发现？人才最后在眼皮底下悄悄溜走了？



“为什么招聘时聊得很投机，来了卯足干劲，但干了一段时间就消极懈怠，最后不了了之。”



这是什么原因？



老人盘不活，新人留不住。团队洗了一波又一波，没有激发出新的活力，反而越发沉寂，死气沉沉。



这一切的原因，是你的组织病了。



想要治病，就要先“诊脉”。怎么诊？就是做人才盘点，摸清自己的人才地图。



毕竟，人对了，事儿才能成。



一、人盘活了，事就顺了



我们常说，识人善用，管理才能出成效。



什么是识人？简单来说，就是摸清楚你手里的几张牌，出牌时才能心中有数。



回到企业经营的本质，为什么要做人才盘点？



因为所有生意，都要算好三本账。



第一本叫经营账，算的是如何通过商业要素的组合和商业模式的创新，帮助客户创造更大的价值体验，从而让公司的使命、愿景和价值观也得以落地。



第二本叫财务账，比如预算、财务分析等。通过财务账，我们就知道公司的现金流、资产负债、损益，从而让经营这家公司变得更加科学、理性、客观。



第三本叫人才账。有了经营、业务模式、财务预算支撑，最终活是谁干出来的，价值是谁创造出来的？人才！那人才这本账如何算？源头在哪里？



人才盘点是一个非常好的切入点。



比如，现在到了第四季度，很多公司都在定2024年的战略，先问自己三个问题：



第一，支撑2024年新战略目标的实现，需要搭配什么样的组织和人？



第二，人才储备的方式上是引入、外包还是租借？内部人才梯队需要哪些方面的重点提升和发展？



第三，谁值得被发展和晋升？晋升的标准和方式是什么？是培训、教练还是以战代训等？



从这三个点展开，人才现状不清、人才储备不足、人才发展不强，共同构成了人才盘点必须做的理由。



当你回答了这三个问题：



你清楚现在人才的差距有多少？



你知道现在储备了多少人，距离目标还有多少？



你了解怎么在最短时间内让员工能力得到提升，让合适的人到合适的岗位，那你2024年这场仗打赢的概率至少提升50%。



所以，人才盘点的第一性原理叫：始于商业的挑战，终于商业的绩效和结果。



从业务的挑战到组织的问题，再到人的差距，就构成了人才盘点的基本前提。



二、不懂人才盘点，招聘都白费



任何优秀的组织，想要谋求长远的发展和创新，都离不开对人才的吸纳、培养和重视。



任正非在最新讲话中，阐述了华为人才观：“储备人才不储备美元，要建立一个自己的高端人才储备库。”



格力董明珠在谈到管理时，也说道：“企业管理，没有人才，一切归零。”



而马云创建阿里时，对人才更是极度渴望。戴珊曾经说过，“马云对于公司每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点、缺点，能做什么不能做什么，他都能讲得头头是道，唾沫横飞。”



1.识人善用，让组织价值最大化



所以，用人才盘点，画出人才地图、人才画像就非常关键。



没有伯乐，哪有千里马？如果不懂人才盘点，明明是千里马，你也识别不出来，最后让千里马在眼皮子底下悄悄溜走。



千里马和伯乐，本就是一体两面，是基于同一套人才画像，建立的基础共识。要想组织人才辈出，我们首先要有这套清晰的人才画像。



当然，知人还要善用。把正确的人，放在正确的位置上，才能最大化的撬动人才杠杆，发挥人才价值。



就比如，为什么最后是刘邦一统天下？论谋略，他不及张良；论打仗，他不及韩信；论治国，他不及萧何。



然而，他能打败群雄一统天下，关键就在于：他能最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道，其精妙之处。



为政之道，首在用人。古代先贤的成功经验，放在现在的企业管理上依然适用。



如何留住优秀人才？



任正非也说过，“物质激励不是最主要的，第一点应该是他能找到自己热爱的岗位，当他热爱时，就会踏实工作。如果自己的兴趣爱好与工作机会相结合了，他就会无怨无悔。”



人才得到重视和善用，才能最大化激活组织活力。



2.以奋斗者为本，不让老实人吃亏



然而，员工招进来了，然后呢？



除了技能培训，更要注重文化。人错了，很多时候也是因为组织的文化错了。



试想一下，如果你的团队中，A员工勤勤恳恳，兢兢业业，还总能尽心尽力完成好交代的任务，但却不太会来事儿，跟领导关系一般。



而另一位B员工更擅长为人处世，有眼力见儿，还总能和领导打成一片。但实际工作上，偷奸耍滑、浑水摸鱼。



结果到年终考评时，领导对B员工大加赞赏，还给予超额奖励。能不让团队成员寒心吗？



本来，员工与企业是一场双向奔赴的双赢。但不好的运行机制会把个人与组织变成了互相博弈的状态，最终陷入“囚徒困境”。“我不知道公司会不会给我回报，反正现在没有，那我就先省省劲儿。”



这就像慢性病，短时间可能看不出什么问题，但等到病症深入骨髓，劣币总能驱除良币，那就是“病来如山倒”，难以医治了。



再比如，在绩效考核时，很多管理者都有好人心态，打分都是优，绩效都是好。但是，这怎么可能呢？如果员工都很好，那为什么你的组织发展一塌糊涂？



久而久之，不仅害了员工，让员工失去了清晰的反馈，也害了组织。考核，就是要赏罚分明。



所以，人才盘点，不单单是盘人，还有对组织文化的盘点。以奋斗者为本，不让老实人吃亏，组织才能持续地良性运转。



3.吐故纳新，避免组织固化



企业想要成长，就一定要招人，一定要吐故纳新。



但是，要招什么样的人？



一个建议是，必须招比现在平均水平高的员工，而不是随便找一个。要是招人随随便便，业务的发展也会非常随便。



奥格尔维·马瑟公司的总裁奥格尔维，在有次开董事会的时候，给每个与会者送了一套玩具：俄罗斯套娃。



一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5-7个。



董事会成员们打开套娃到最后一层，发现里面有一张字条：



你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人。



所以，想要组织保持活力，一定要升级招聘，招更优秀的人。



另外，招什么样的人，根据企业需求，企业需求，也分阶段需求和永久需求，需求是什么样的？现在的存量是否能够满足需求，这除了需要日常管理的识人，更需要组织的人才盘点，以及与人才盘点配套的考核标准。



考核以公司发展为指标，而不是一味的念旧，过于人情化，不仅老人盘不活，新人才也进不来。



公司长久业务发展不起来，组织会产生疲态。



三、人才盘点，学会“望闻问切”



看一个人在岗位上有没有胜任能力，一般从三个角度来“诊断”：价值观、成长性和专业性。



1.价值观：根坏了，人就烂了



为什么把价值观，放在人才盘点的首位？



因为价值观是根基，根坏了，人就烂了。



如果组织里经常有人说“我只看结果，怎么拿结果不管”“业绩最重要，其他的就睁一只眼闭一只眼”，那就很危险了。



举个例子，我们都知道做事情，要简单、高效地拿结果。



如果A路径，难而正确，赚钱少，从长期发展角度来说，更符合公司价值观。



但行业内，大家都知道B路径，高效、省力、挣钱多，却可能损害公司利益。



这个时候，如果没有人去约束，B路径就会成为常规选择，公司会越来越平庸；如果没有力量去掰正，可能公司就会在沉默中走向死亡。



再举个例子，如果你公司有一个销冠，公司几千万的业绩都是他谈下来的，但你发现他私底下在拿回扣，你会怎么办？



可能会有人说，“没事，那就让他拿。水至清则无鱼，胸怀要大一点。”



但如果这个事情合理化，其他销售就会纷纷效仿，他拿20万都没有问题，那我拿几万、几千应该也没问题，实在没有，收个回礼也行啊。等到真养成了这种价值观文化，组织就没救了。



最后你发现，一半的人都在谋私利、行贿受贿，再想拔除毒瘤，可能就要伤筋动骨。



所以，价值观问题，从来都不是水清不清的问题，是水有没有毒的问题。苗头不对时，一定要及时踩刹车。



另外，价值观是否正向以外，还要考虑匹不匹配的问题。比如，让小白兔在狼群中是不可能生存的，而把一只狼放在一群狗中间，也不可能适应环境。



所以，人的价值观，一是要看是否正确；二是要看是不是匹配公司价值观。



2.成长性：自我驱动，自我燃烧



成长性，就是一个人未来的可塑性。



稻盛和夫曾经说过，人分为三种：自燃型、点燃型、阻燃型。



自燃型的人，自我驱动，自我燃烧。不满足于现状，善于学习和反思。



点燃型的人，需要别人监督，总是要在背后推一把。



阻燃型的人，玩世不恭，拖泥带水。怎么点都点不着。



很显然，成长性高的人，一定是自燃型的奋斗者。这也是组织最需要的一类人。



成长性好的员工，不用公司推动，自己就能成长；成长性差的员工，无论管理者用尽手段，可能都无法推动他。



从结果的角度来看，一个优秀的人，产出成果是一个普通员工的十倍。乔布斯也曾说过，“一位出色的人才能顶50名平庸的员工。”



所以，这也是为什么大多数公司，都非常在意人才的成长性？



因为公司用人，不仅是用他当前的劳动力，还有未来预期。成长性好的人，能够呈现出高预期，而成长性差的人，工作久了就会变成组织的“成本”。就好比买股票，我们都希望买到潜力股。



那什么样的人才算是“潜力股”？



一个人的成长性，是他的智商、情商、驱动力、责任心等多个维度的加总。一个愿意主动思考能力，主动学习迭代能力的人，会让他能够不断适应市场环境，不断解决问题。



尤其是在一个环境多变的时代。社会环境正在让每一个公司、每一个人变成不断进化的“达尔文雀”，“一个萝卜一个坑”式的岗位已经落后时代了。



公司更需要那些不断发现问题，解决问题的员工。说到底，就是要能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性强，善于维护和激发自己的工作激情，勇于不断攀登业绩高峰的人。



我们应该如何提升个人成长性？可以参考笔记侠过往文章：



累死你的不是工作，而是工作方式



靠谱的团队，容不下这类人



真正靠谱的人，事不拖、话不多、人不作



所谓成长，就是不断打硬仗



3.专业度：人才的存量盘点



专业度，是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质。能力可以分为通用能力和专业能力。



专业度，往往是一个人才的基本评判维度。一个公司招人，首先要考虑他是具备某些基础工作素养，这是岗位与人才匹配的基础。



不同的岗位需要不同的能力。比如，做翻译需要口语流利，理解力强；做销售需要懂人性、沟通能力强；做技术，需要专业技能强等等。



每个公司的每个岗位，也都有岗位绩效标准，一个人胜任与否首先就看专业度。



所以，专业度也是对岗位人才的存量判断，而成长性则是对岗位人才的增量判断。



但要警惕的是：有专业度的员工，一般情况下公司未必会淘汰你，但随着你年龄的增长，成长性远不如年轻人的时候，你可能就是第一个被淘汰的人。



四、三大工具，搞定人才地图



所以，人才盘点一方面让我们摸清手里的牌，对企业组织健康问诊；另一方面，基于未来战略调整，做好相应的人才储备。



但想要画好这张人才地图，我们还需要借助指南针等绘图工具。不同体量的公司，究竟该如何做人才盘点？如何考虑人才激励？



我们分别整理了三套实用的人才盘点工具，分享给大家：



1.“271”模型：适用于初创型公司



初创型公司，往往团队人员少、架构简单，所以考评维度没必要太过复杂，可以根据“271”原则对员工的表现进行评估。



团队中，调节好适度的压力和活力，都是必要的。在刘润团队中，是这样使用“271”原则：



10%的人，会评为不合格。团队中，要敢于说优秀，更要敢于说不合格。不合格，理论上就是没有任何奖金。



70%的人，会评为合格和良好。这一部分的人，会得到大部分，以及全部的奖金。



20%的人，会评为优秀。优秀的人，超额奖金，超额激励。



而考评维度也可以“271”原则：20%考评价值观；70%考评工作能力和结果；10%考评学习和创新能力。



当然，打分不是目的，只是手段。考核目的，是为了帮助员工变得更好。



2.“445”模型：破解人才的基因密码



前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛，曾通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑，借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀。



掌握“445模型”，可以把那些埋没的千里马发现出来，让千里马真正能够发挥千里马的作用。



什么是“445模型”？可以作为企业的人才体检表。



1.第一个“4”：四层站位



决策层，负责战略制定，把握方向；



总监层，负责战略执行，关键成果突破；



经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；



主管层，业务尖兵，单点突破；



在企业里面，每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位，必须承担起他这个岗位应该做的事。



四层站位，是递进的层次，决策层制定战略时会面对很多诱惑，但从中找到未来3-5年最正确的方向，才是关键。



2.第二个“4”：四项能力



① 战略能力



战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。



总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。



② 变革能力



企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。比如，当前AI变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。



③ 高效体系搭建能力



做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。



④ 人才队伍建设能力



能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。



3.第三个“5”：五项素质



它是人才的底层基因密码，是最底层的东西。主要解决人才适合做什么，以及未来发展的潜力有多大的问题。



① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。



② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之间的本质上，能否融会贯通。



③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户，这对于销售来说很重要。



很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋，但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。



④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情，不求突破，慢慢就会成为一个熟练工，有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至是评估后敢冒风险。



⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住，能够稳定住自己的情绪，不会自乱阵脚；其次，还要能在高压之下把事情干成。



领军人才的五项素质，也是华为选人用人的标准，是华为人才基因的真正密码。越是领军人才，越看基本素质。



3.“九宫格”模型：挖掘高潜力人才



“九宫格”模型，也是不少企业都会用到的盘点工具，比如腾讯、京东、阿里等，我们以京东为例，来看看他们是如何用好“九宫格”模型的？



首先，HR在线上创建组织盘点会，在上线整体的人才系统之后，所有的人才档案，只需要十秒钟的时间就可以翻看的员工的“前世今生”。



在京东，除了线上整体盘点，还有线下对管理者、核心岗位、高潜人员的开门盘点和闭门盘点。



• 开门盘点，即圆桌会议



根据ABC原则，隔上级（A）为观摩人，直接领导（B）为盘点人，在主持人的引导下，根据被盘点人（C）的绩效和潜力，参考360度评估报告进行盘点，最终由观摩人审核，确定本部门的高潜人员（9/8/7）以及其余人员所处的位置。



• 闭门盘点



由观摩人、盘点人、HR相关人员提取被盘点人的档案数据，根据被盘点人的绩效和潜力确定九宫格位置。


盘点会议产生的高潜人才，每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向，以及高潜们的发展意愿快速地成长。



当然，我们最终对企业人才盘点的最终目的，是为了排除潜在隐患，优胜劣汰，让正确的人做正确的事，给员工匹配恰当的薪酬和激励，以此焕发组织活力。



是千里马，就应该喂给它们最好的粮草，喂错了或者喂少了，可能最后千里马都会跑掉。



结语：



古语有曰：流水不腐，户枢不蠹。意思是说，流动的水才不会腐臭，经常转动的门轴不会被虫蛀。



企业也是如此，人盘活了，组织才不会僵化，变成一滩死水。



同时，人也是企业最重要的资产。当绝大多数企业都在大谈“降本增效”时，认真对待好员工，其实就是在降本增效。



事情，都是靠人来做的。人盘活了，事就对了，企业也就成了。



最后，借用阿里巴巴前大政委宁晓东的一句话，“当你对公司的现状不满意的时候，就是你需要做人才盘点的黄金时刻！”