一个物流职业经理人的故事,一个物流职业经理人的自述,讲述物流职业经理人的辛酸苦辣

国美黄陈之战引发人们对职业经理人的争论,在物流行业中,如何成为合格的物流职业经理人,物流职业经理人又需要具备什么样的素质与能力?本期专题收集整理了关于物流职业经理人众多问题以及众多物流职业经理人的案例分享物流职业经理人的辛酸苦辣、了解到了那些表 [详细]

摘要: 一个物流职业经理人的故事,一个物流职业经理人的自述,讲述物流职业经理人的辛酸苦辣。总之,是牺牲了一个同事,以这样的代价,给老板们敲一次警钟。……这样的警钟,敲多了,估计会成为丧钟!

(一、 写在首页:基本不是废话)  
  记得07年2月,天气挺冷,那段时间处于无业状态,手痒痒,从某个时段开始,一直在职场天地和物流版连载毕业三年内的工作经历。之后,因为新的工作开始,因为新的挑战,逐渐在开始了潜水生涯。一年半后的今天,我想,我的经历又可以拿出来晒晒太阳了,顺便跟各界同仁分享一番。
  
  分享一句话——即使衣带渐宽,也不要荷戈独行。

   (二、 三年后的第一步,物流信息化方面的尝试)
  在《行到水穷处:反思近三年的职业经历》行将收尾的时候,我提到过,打算去中关村一家做信息技术的公司上班,后来,真的去了,大概是在四月中旬。
  在物流信息部做项目经理,主要工作是开发行业大客户,忽悠他们使用我们跟联通启动的“CMDA手机物流增值业务”,简单的说就是“VPN网络+手机扫码+移动定位”。 这个工作我不是很喜欢,但是可以拓宽职业视角,毕竟——物流信息化对国内的物流公司来说,总体上仍处于初级应用阶段,能满足基本的运输表报、仓储状态管理、工作量考核和财务结算,已经是很难得很难得,更别提什么定位、扫码、“VPN移动办公”之类的概念。
  
  8个月的失业,8个月的消耗,8个月的举债,小勺已经山穷水尽。
  前两个礼拜,基本在办公室里呆着,手捧一部上个世纪的笔记本,把CDMA的技术特点,定位原理、扫码原理……相关的东西研究透彻,第三周开始出差,主要跟各省的联通公司打交道,第四周,从别处涌出很多工作机会,然后我就很快办了离职手续。
  离职前有个序曲,正和我意。集团的大老板卧病在床,也许是脑子被各类药物刺激的发生了化学变化,他决定将我们这个部门卖掉,价值500万。老总找我,问我愿不愿意跟着部门一块儿被卖掉,当时,我心里一阵暗爽,回应他,这与我加入公司的初衷相违背,我不去了。随即,很快办了离职手续,
  
  说说雨后春笋般冒出来的几个工作机会:
  其一,总部位于廊坊的一家能源企业,旗下有一XX能源物流。我一师妹,素昧平生,在天涯看到我写的东西和联系方式,发了信息,邀请我去这家企业,要帮我推荐一番……没过几天,对方的一位副总,跟我通了电话,亲自驱车到当代楼下的星巴克聊了半个下午,再后来,我就去廊坊面试。这公司算是河北地界的NO.1,相当牛X,但是工资标准也是按照河北人民的收入水平拟定。我想要8万的年薪,对方似乎仅能给出6万的年薪,而且还是那个副总特别批示的结果。就这样,小勺给这件事情摁了“暂停”。后来,人事经理多次电话邀谈,俺已没了兴趣。 事情不成,但情意在,回北京后,俺邀请那个师妹喝咖啡,见了一面,聊天,权做感谢。
  
  其二,北京的一家TPL,我提到过,在鹏润期间,曾经是他们的客户,后来离职,这家公司邀请了几次,嫌人规模小,没成。这次又再次邀请,据说他们的市场部经理已经缺位一年,招不到合适的人。山穷水尽的时候,也没多的选择,试一试吧。谈工资的时候,对方轮番砍价,我一分钱也不便宜,自信道:“这个价钱一点也不高,不必再砍”!执拗不过我,他们只好同意。公司在通县,一百亩的大院,标准的立体库,整齐的办公环境,素质很高的几位老总,都是“能文能武”之辈。
  这么多因素像一杯烈度的酒,我有些动心,顺手摸了摸钱袋,银子也就几千两了,还是从了吧。总经理还亲口承诺:有年终分红,还有香车一部,暂无美女。这事,给我又一次同样的教训——给别人打工,一般情况下,口头的承诺基本不要当真,谁当真,谁傻X。(三、 混沌之初,褪层皮)
  这公司说没名气,确实没名气,虽然花钱混了几年物流百强的排名,但论其总资产,论其销售额,都不算什么。
  说有名气,也很有名气,在500强外企里,似乎有一定知名度,因为这是他的目标客户群。定位高端,也常做一些高端的事情。
  名义上的老板是天津的富豪,就是最近新浪报道的“因挪用上市公司2亿资金被警察叔叔抓起来”的那位,实际的老板就是我们的总经理和总公司运营总监,说起关系,算是表兄妹,也都是日本留洋回来的。两人最初在宅急送当顶梁柱,不知是理念的问题还是利益分配的问题,一怒之下带了一队人马和几个客户另起炉灶。当时,他们这一拨离开召宅急送的还有一些人,组建了另一家公司,现在别名叫“城市映急”。所以说,这家公司、宅急送、城市映急以及后来的捷世通,都有些渊源和恩怨纠葛。物流届的故事其实很多,也很有趣,此处暂按不表,还是说正题。
  
  市场部经理,确切的说是全国市场经理——业务上,主要负责市场开发、解决方案设计、运营成本精算;管理上,管控北京、上海、广州三地的市场人员,一方面要带领大家冲锋陷阵,另一方面要不断的进行培训、督促。说起管理团队的经验,我有,但是管理直接下属,这还是头一遭,挑战较大。
  进公司第一天,就遭遇考验。组织部门同事开始,互相熟悉,然后给大家演示了我的计划,寻求建议,结果下面一片安静,没有任何建议,众口同声,都是“很好”、“支持”,而且我发现一个潜在的危机,就是所有成员都是一副消沉、有气无力的样子。有一个老员工——据说是业绩最好的销售员,一脸的抵触,初期的工作十分不配合。
 当时我还住在阜成门,西二环,而这家公司在五环开外,靠近六环。每天上下班,往返65公里,基本依靠地铁和黑车。早上6点之前起床,西装革履的在地铁里蹭一身臭汗,下午6:30下班,到家差不多8点多,再做饭,晚饭最早在10点钟结束,倒头就能进入梦乡,根本没有失眠的机会。最开始那一个月,每天在公司里至少参加五个会议——老板开会从来没有规律,随时都可能召开,再加上运营协调会,部门内部的早会,我的时间大部分就消耗了。
   这些并不是重点,重点在于怎么把团队重新凝聚起来。上文提到过,我发现大家的意志都很消沉,毫无斗志可言。逐渐的发现更多的问题——两个资深销售员互不买账,斗争的厉害,其中一个尤擅长四处告“小状”。我算是个新人,屁股没坐热,就被小告了几次,这是后来才知道的。怎么才能让团队重新凝聚起来?那些天,我一直在想,在上下班的路上、在吃饭的时候…… 我该从哪儿入手,怎么做下去,才能成为一个好的管理者?管理的理论,积累的不少,一部分来自书本,一部分来自曾经上司的言传身教。但凡接触过的做物流有些年头的前辈,对于理论,大多抱怀疑的态度,总之一句话,理论顶个屁。小勺是科班出身,自以为有理论基础也许会顶个屁,但是,没有正确的理论基础,似乎屁都不顶。带着这种执着/偏执的心态,我将大脑的内存释放到最大,左右脑双核运转,将大脑中所有前人的智慧、前辈的心得详细梳理一番,试图寻出破解之法。
  经过一礼拜的思考,终于得出一个初步的改善方案,先试试看。第一步,先沟通,不是集体坐在一起沟通,而是逐个逐个来,一对一的交流,目的有三:
  1、 了解这个人的工作背景,在公司的经历;
  2、 通过他们,了解公司的实际情况;
  3、 也让他们更多的了解我,给我一些建议,或者说出他们期望中的经理应该是什么样的。
  
  第二步,改革,将一些不合理的管理规定和考核标准废除,采取新的措施。我的管理风格倾向于给大家更多的空间自由发挥,所以,我必须说服老板支持我的管理思路。
  
  第三步,全方位沟通,走出办公室,去调度室、去车队、去货运中心、去财务部、去仓库现场,跟不同的人沟通。也主动去找几个老总,主动了解更多的情况。
  
  第四步,一定要露几手,让大家知道,新来的经理不是混饭吃的。
  
  后来的结果证明,这样的改善方案,是正确的。
沟通的细节我在这儿不多描述了,总之,通过沟通,能让人的戒备心减弱,不管是自己的戒备心,还是别人的。沟通的过程,不需要标榜自己的领导地位,颐指气使,需要的是让大家把我当成一个同龄人,一个聊天的伙伴,分享一些工作中的趣事,分享各自的经历,然后,再谈一谈个人的感受和想法——我相信,将他们的感受综合起来,也许就是改革的切入点,将他们的想法综合起来,也许能给每个人重新分配角色,人尽其才。
    
  最初的一周,每天都会轮流招呼三、四个人到自己办公室,聊一个小时,差不多了,就换下一个。谁知,这种常见的沟通方式,也被人反馈到老板耳朵里,老板找我谈话,提示我:市场部的工作压力很大,任务很重,尽量不要用上班时间开会、谈话……我晕。
  
  时间总在推移,我对同事们的了解越来越多,对目前实施的这些繁琐规定基本掌握了来龙去脉,一些琐碎的、需要部门间沟通的工作,我主动从下属手里拿过来,亲自到车队跟队长交流,去运营部跟经理交流,去调度中心、货运中心、财务部、仓储部,甚至去保安室,第一次见面,总是自报家门寒暄一番,说点工作上的正事,了解一番情况,往后几次,纯粹就是串门遛弯儿,混个脸熟。
  
  逐渐的,前期的沟通、调研任务基本告磐,紧接着,就该拿起手术刀,开工。现在,请允许我先绘制一张群英谱,先说部门的同事们:
  
  A、我的助理,小米,比我大几岁,话不多、活儿多,每天都是一副焦头烂额的样子,不光要承担市场部的秘书工作,还经常为几位副总翻译招标文件,翻译报价文件,中午12:00以后,必须把几位老板、老总们的饭菜和汤水搬到二楼会议室。但是,我惊异的发现,小米的专业英语特别好,能写、能说、能现场翻译——可这样的人才,月薪只有2500,还得给几个手足健全的人端饭端水。小米的工作热情很一般,做事基本都是做到7成,就给自己打满分,交差收工,做事不够细心,严格的说,不算是个好助理,但是她的英文能力掩盖了所有这些瑕疵——我是这么认为的。
  
  (小插曲)
  可能会有朋友问我,如果市场助理的月薪仅有2500,那其它主管级别的、普通的销售员,月薪能有多少?在这儿不方便说,在当时,小米的工资是他们中最高的,所以才有干不完的活儿、端不完的饭。  
  低底薪,提成应该相当高吧?确切的说,某人一个月提成拿到2万的现象确实发生过,只不过是历史长河里的一个涟漪,但是,招聘的时候,对外宣介的时候,老总们特别喜欢把这个模棱两可的前尘往事揪出来吸引听众。实际上,公司在利益分配上的方式和方法寒酸的很,十分的寒酸,导致一系列的麻烦,此处略过,后续会详细讲到。
  
  B、胡大姐,老胡算是部门里奶奶辈儿的人物了,70年代中期生人,在公司服务了五六年,看着同事们走马灯式的更替,她的感慨是最多的。资深、老资格,业绩一直都不错,但一直顶着一个天花板,升迁无望,根本原因是胡大姐的丈夫是运营部经理。夫妻两人中,只能有一人进入管理层,另外一个需要做出牺牲——这是老板坚持的原则之一。胡大姐是湖南人,性格直爽,做事干练,风风火火的,也因为这种性格,我对她很信任,她也很支持我的工作。
  C、小景,确切的说,在部门里,她的资历也比较深厚,业绩不错,职位高于胡姐。但是,小景的优点就只剩下工作上的执着劲儿了。某些方面,似乎很不得其他人喜欢,具体的,不便多说,总之是个异类,不合群,不宽容,太急功近利。
  D、王大仙,这姑娘比我大几岁,常以学姐自居。性格开朗,虽然不够严谨,但值得信赖,也是个有事业心的人。业务方面屡有斩获,估计是甜的发腻的嗓音吸引了不少无知男青年。
  
  E、赵半仙,这厮是部门里为数不多的男人,年轻小孩,擅长讲故事、侃体育,在QQ和Sohu的论坛里当职业写手,专门写NBA的风花雪月。但是工作上的表现很不妥当,太懒,而且该展现口才的时刻,基本上就熄火了。
 还有一个姑娘,基本是混工资的主儿,略过。
  其它部门的几个同事:
  老黄,就是胡姐夫,主掌运营部。也是湖南人,消防兵出身,相当能吃苦,学历不高,但很好学,很顽强,依我看,老黄的水平不必现在一般的本科生差到哪儿去。
  老李,车队长,四十多岁,也是军人出身,讲义气,有脾气,手下的弟兄们都听他号令。如果要论公司里那个部门建设的最好,非车队莫属。老李爱惜自己手下的弟兄,弟兄们也愿意卖命。常见他率领一帮弟兄凑钱吃肉喝酒,好不惬意!
  美女,财务部经理,三十出头,来自华为,比我晚来一周,经常饭后小聊几句,总之是有些共同语言。
  老马,仓储经理,四十多岁,来自外运,差不多算是俺的老同事了,有二十多年的仓储经验,据说喜欢喝可乐,每天一瓶。是非著名歌唱家,那嗓子,简直了——也据说,当年常在仓库里,弹着客户的钢琴,唱着小曲儿,滋润的非同一般。
  财务经理+仓储经理+小勺,我们三人基本同时加入公司,俗称三驾马车。老马管仓库很有一套,在外运期间,跟日企打交道多,所以管理风格很细腻、严谨,难得的人才。
 本来是三部曲,但是我开始的时候没有狠下心去辞退员工,大家都不容易,手上的工资仅够温饱,何必断其活路。于是,在市场会议上郑重承诺,坚决不会主动辞退一个人,一个都不能掉队。
  改革的第一步,对人力资源进行合理配置,做出策略上的调整和分工,以下是当时的改革计划书的一部分,原文刊登:(略)

这个建议书提出来后,老板很支持,遂决定在全国范围讨论一番。我事先将邮件发给上海和广州的负责人,让他们各自先组织员工研究一下,准备在开全国市场例会的时候,一起讨论。
  
  让所有的团队成员参与决策,是提升团队凝聚力的方式之一。而现实中,很多管理者对权力有一定的喜好,独断专行的过程中总带来那么一丝快感,沟通的少,命令的多,接纳的少,灌输的多。我是个理论派,不信这个邪,再者,我也有被管理、被领导的经历,深知员工的心理,所以,这种沟通方式被大家接受,也是情理之中。讨论的结果,就是鸟语花香,有建设性的意见,有极力支持的,也有搅浆糊的,总之,与会的十多个人里,有三分之一支持,就算顺利了。  
  紧接着,立一规矩:凡事决策之前,如果时间允许,皆可讨论,但,一旦定论,必须执行,谁要是阳奉阴违,“杀无赦”,如果“杀”不了你,老子会交出印信自己滚蛋。
  
  接下来,趁热打铁,取消“日报制度”。当时,要求每个业务员每天打20多个拜访电话,都记录在Excel表中,下班前汇总给市场助理,上海、广州两地的市场人员,也将日报汇总到北京总部,最后,由助理整理一番,统一发到我邮箱。看着每天下午或者早上,雪花一样飞来的日志报表,我就犯晕。这样做,弊端有二点:第一,日报里的信息只是罗列了一大堆公司名称,没有其他数据,实际意义有限;第二,公司的定位是做高端客户,不做散货,不做国企,这些报表所体现的是“无头苍蝇乱撞墙”的状况,耗费大量的精力,“百度”不知多少遍,才辛辛苦苦凑出20个客户清单交差,每天的工作都在办公室里这样被耗尽,何其悲哀!
有一天,和2个副总在老板办公室开会,差不多谈完正事了,我随口问了一句,大意是:“现在市场部的日报,谁还在看?看了之后觉得有多大意义?”,三个人中,两人用沉默表示根本没时间看,只有主管运营的副总回答,偶尔会看一眼,不过……觉得…… 我赶紧接住话茬——“是不是觉得没什么意义?” “恩,是有这种感觉!”。 我心中大喜,原来几位老总都觉得“日报”可有可无,随即搬出了我的想法——“恽总,我决定取消日报,现在的工作报表特别像在编写企业黄页,毫无意义”
  ……  
  这个毫无意义却又耗费精力的傻规定终于被取消了,改为口头汇报,每天早晨,每人做个简报,重点汇报一些工作动态,我再稍加补充,以确保大家每天都有“战斗精神”,每天早上都惦记着自己有很多事情要做成。
  
  顺便说一句,部门每天早晨的小会,一直推行到底,效果很好。开这种短会,我有几点要求:第一,必须在市场部办公室开;第二,所有人必须站立(除非特殊情况),必须关合笔记本的屏幕;第三,必须耐心的听其它同事的汇报。因为只有这样效率才高,而且能保证很多信息的共享。
市场部经理是个催命的差使,别人不催你的命,自己也得催自己的。
  当时我最头疼三件事:
  一, 老板经常给你灌输一个思想,你们部门要养活全公司上上下下五百多口,所以你必须奋力拼搏,多谈客户,要不然……要不然咱们这些弟兄们怎么生活啊。所以,我三更半夜的也从梦中惊醒——梦见很多公司的员工在吃窝窝头喝白粥,三五个人合穿一条裤子,共用一个牙刷,牙膏都是用沙子、食盐、胶水黏合而成的。
  二, 市场部的多数员工,能力达不到要求,经验不足,创造力有限,写不好,也说不好,所以,当经理的必须身先士卒,大伙儿会的你必须会,甚至要更强、更快、更高,大伙儿不会的,你也必须会,早上能谈客户,下午能调教团队,晚上能写方案,还要样样精彩。所以,我晚上又做一梦,梦见伙计们都在草坪上啃着蒙牛雪糕喝着可口可乐,而我,挥着刀,披头散发,直往前拼杀;又梦见,女朋友对我说,小子,下午回家三件事——买菜、做饭、刷锅碗——谁让你是领导呐!
  三, 大小事情你都得参加,不管跟你的市场工作有没有关系,谁让你是高级管理人员。因为我“高级”了,所以大小事情都得参与,耽误了主要工作,就只能晚上回家熬夜赶工。烦了,我就不参与,也不成,说你自私,只顾自己门前的事情。
  
  在每日的精神恍惚中,我强打精神,故作镇定,结果收效很好。很久以后,同事们说我刚来公司那几个月,每天都精神抖擞让大伙儿很受激励。开玩笑归开玩笑,这种工作氛围,这样的高标准严要求,确实让我收获很大,个人综合能力不断攀升,经常是以一当十。唯一庆幸的是,我的助理,小米,英文很好,免了我不断提高英文水平的艰难历程。
 随着对公司运作模式的了解,随着跟同事的不断沟通,随着熬夜成为一种更加顽固的习惯,我开始做另一件让大家都很头疼的事情:调教大家的商务习惯。
  
  1、 从写邮件这样的小事抓起,要求邮件标题具备两个要素:邮件题目、时间,邮件开头必须写称谓,如果有附件,正文里必须特别说明“请查收附件”,结束语必须有礼貌用语,必须设置风格一致的中英文签名档。
  2、 Excel表格、PPT文件、Word文件,必须有标题、姓名、日期,这样是为了收件人对文件进行存档,而且便于查找。
  3、 邮件里、文档中不能有错别字,不能有错误的日期标注。
  4、 接着,开会,集中讲述其它一些商务礼仪,诸如递名片的方式,拿到名片一定要仔细看几秒钟,以示礼貌……
  
  大家的接受能力都还不错,很快就适应了大部分的要求,就是这个错别字,屡禁不止,还有,发邮件,明明写了“请查收附件“,我翻箱倒柜的就是找不到附件。一次、两次、三次,屡教不改者,会获得劈头盖脸的一顿臭骂,我从来不会珍惜同事们的眼泪,无论男女,犯三次同样的错误,就必然要流眼泪。
  
  无论当时他们多么不情愿,记恨我,但我相信,分开以后,大家会怀念我对这些细节的苛刻。因为,我曾经的上司中,也有这么严格的,让我受益匪浅。
  ……
  内部的整改,随着一部分计划的逐步落实,渐渐接近尾声。基于对公司情况的把握,我修正了我的改革方案,称之为“渐进式改革“,一蹴而就的事情本身就是不智慧的,所以,对一个不到十人的团队来说,渐进的改革方式,更能取得效果。
无论如何,你做市场,你的A类工作就是跟市场相关的一切工作。“工欲善其事,必先利其器“,公司的营销利器,不是价格,也不是资源,因为我们并非那种重资产型的物流企业,我们的价格采购体系也存在非常大的漏洞(以后会详细讲到),所以,公司一直推崇的是理念营销,注重解决方案,注重人员的整体形象和素质,注重突出我们的过程管理优势。
  
  开发客户,不能将精力分散在小客户身上,也不能对业务需求单一的客户下太多功夫。小客户,一个月费用三、五万,但要求不见得少;业务需求单一的客户,比如纯粹是运输,我们肯定拼不过那些规模庞大、运输资源丰富的大公司。于是,剑走偏锋,只做高端或者准高端,它有IT的要求,有仓储的要求,有扫码、包装的要求,还顺带着有附加值较高的运输业务,费用一般在二、三十万以上,毛利率在30%-80%之间,甚至更高。
  
  再者,对方的物流决策人必须有好的理念,至少要有往更加体面的方向发展的想法,这样我们才可以顺利的介入。如果遭遇一个抽着软中华的国企物流经理,如果遭遇一个就认为你是一家运输车队的人,我们一般都会敬而远之。
  
  基于这样的营销定位,我发动群众,收集了公司目前主要客户的综合信息,进一步分析,发现客户群大致分为几类:化工(包括危险品)企业、医疗设备和医药企业、广告促销品、大型设备、服装企业、外资的电器及电气类企业、之名的快速消费品企业。其中,前四者的利润率非常之好,而且给我们带来很大的品牌效应,有时候会有世界500强的客户主动找上门。快速消费品利润最差,占用车辆资源和管理精力,投入产出严重失调,但是又为公司带来巨大的品牌收益,但这些,总是虚的。 (五,磨刀霍霍)
  基于对公司客户群的分类分析,基于我们现有的经验和营销侧重点,我头悬梁、锥刺股,耗尽15个夜晚的月亮,马不停蹄的修改完善公司的PPT介绍,大致有六七个版本,一个综合版,其它的都是分行业编写的版本,突出对每个行业物流特性的理解,突出我们针对性的解决方案和成功案例。总之,既然要剑走偏锋,那就得对症下药,引导客户的思路,我们进行的是一场轰轰烈烈的定制化服务路线。
  
  PPT的编写和设计,对我来说,是一项有趣而且持续的工作,基本上,每半个月就要更新一次从V1.0、V1.2……到V2.0、V3.0,大稿落成,就交由部门内部讨论提建议,让几个老总审阅,甚至在周会上给全国的主管以上干部讲述,请大家提建议。
  
  当时的工作激情是极其恐怖的,还没消停几天,又熬夜设计了几套模板,要求全国的分公司经理提供仓储资源数据,库房数量、面积、高度、规格,搬运设备的类型、数量,现有库房的使用率,入住客户类型,货架、托盘、主道宽度、辅道宽度。要求货运中心提交北京发往全国各地的运输成本(当然是采购成本),要求市场部员工汇总客户跟踪进度表……
  
  如果说,改革接近尾声,我觉得我表述的不恰当,上边这些举措,是更实际的改革,希望能将自己的资源、自己的营销手段改善的更加系统化,更加具有针对性。
  
  也许是我初来乍道作风猛烈,也许是我隔三差五的邮件催促(主管运营的)副总提交统计数据,各部门的反应速度都很快,无论如何,我收集齐了第一批基础数据。唯一的缺憾,是货运中心的运输成本完成的很不好,他们的理由是,货运市场价格一直在变,不可能有固定的。老子就说,你就不能给我一个月更新一次,他们说,人手少,忙,顾不过来。也罢,也罢,我仔细端详了货运中心提供的一堆Excel成本报表——如果你是个够仔细、也比较懂电脑技术的人,你会发现——这一堆Excel报价表发部分都是承运商发过来的,制作了细微的改动,而且都是至少一年以前的报价,TMD,以为市场部的人都是傻子,以为老板都是白痴,你就糊弄吧!
  
  即使如此,我的数据采集计划,完成了大半。
(六、初试锋芒)
  多个版本的公司简介编写妥当,数据采集也告一段落,我终于有些底气,可以去见客户了。本人有一原则,绝不打无准备之仗,没有基本的信息准备,不愿意冒冒失失去拜访客户。当然,原则归原则,有些时候你必须面对突发情况,或者突然被委派去见一个客户,那时候就需要随机应变的能力和你在物流操作方面的积累,此是后话,先挖个坑,留着后边讲述。
  
  印象中,第一个客户似乎是一家汽车销售公司,是国内某个老牌汽车制造商旗下的销售公司,主要是零配件和广告促销品的全国配送,4S店的数量不多,物流费用也一般。那次老板亲自去谈,我旁听,学习老板的谈判风格。上边提到过老板的背景,当年宅急送的高层,做过市场总监,后来升任副总,算是陈老板的左右手,作风一直雷厉风行,谈判风格也是进攻式的,而且很专业,经验+理念+口才,令人惊叹。但是,太具有进攻性,也许会引起客户的暗自抵触。当然了,我们的客户都是高端,谈判对手也大多比较有素质,这样的风格,也许更能激起他们的赞赏。
  
  我以为我的模仿能力很强,第二次自己带着同事去见客户的时候,基本已经能效仿老板的方式,除了谈操作、谈定位,也能跟客户侃侃理念,再加上,PPT都是我亲手编写的,讲起来,基本顺畅,甚至可以随机做出一些提高。那时候,外出见客户,一旦有了第一次、第二次,逐渐的就会变成家常便饭,内心毫无畏惧,倒是有些期待。跟客户沟通之后,了解到更多的东西,客户对那个环节更感兴趣,客户现在困惑的是什么,客户的期待是什么……回来后,自己琢磨一番,有必要的话,会亲自去仓库或者去找类似项目的项目经理了解一些情况,自己再综合综合,继续修正PPT文件,让其更贴近实际,更能接近客户。
 谈客户的前后过程,也促使我去深入的了解很多的行业,查资料、向朋友咨询,努力让自己将思考方式融入到客户所在的行业,掌握更多的硬知识。日积月累,到了现在,不敢说自己是很多个行业的专家,但至少比一般人了解的更多,遇到一个陌生客户,只要做个大概了解,我就能从类似的经验里推断出他现在的物流需求,能大概猜测出客户在物流管理方面所面临的困境。
  
  记得今年四月初——我已经跳槽到了现在的公司——去上海做一个项目的运输网络规划方案,抽空和几个同事见了一个同行,这个同行想给我们引荐一个客户,她没有说客户的名字,也没说产品是什么,只是粗略讲了客户所处的领域,仓储和运输的基本要求、外包装的规格、出货规律和分拣要求等等。其他几个同事理解偏差,以为是DVD厂商,沿着这个思路跟她交流,我觉得不对劲,随口问了几个操作方面的问题,猜到了操作细节的几个要求……随即,这位同行说:“啊,就你猜对了!”,她以为我曾经做过这方面的项目。实际上,如果你深入的去研究一些行业、一些产品的物流特性,归纳一番,是可以找出共性的。
 有一次,去丰台拜访一家高端ATM的制造商,返回的路上,我坐在副驾驶位置,王大仙坐在后排,闲聊中,她提醒我,“经理,在咱们公司,你要是没有客户进来,其它方面做的贡献和努力都等于零,前任的遭遇就是这样,如果谈不下客户,其它方面的贡献都会被抹杀”,这句话,值得深思一番。市场部经理,到底要做什么,什么是A类工作,什么是B类、C类!怎么分配你的精力,怎么配置你手头的资源,怎么样既能获取老板更多的支持又能调动同事的积极性,怎么才可以得到所有人的认可?
  
  是骡子是马,总要拉出来遛遛。
  某一天,老板叫我去开会,好像是大事。这个客户是全球性的公司,综合业务集团,这次要争取的是他们的医疗设备集团的大型设备的物流项目,老板亲自在跟进,市场部的一个老员工当接口人。这事,老板要是不说,我还真不知道。这也是市场部遗留的毛病之一,市场部的员工,尤其资历深一些的,抓住什么大客户了,直接就给老板或者副总汇报,不会向部门经理汇报。等到老板问你的时候,你哑口无言,不知道怎么回事。经历过几次同类事件之后,我又掀了一阵改革风浪,这次下手比较重,在部门会议、全国会议上,当着几位老总的面,措辞严厉的要求市场部人员必须遵循工作汇报程序,不能越级,否则会将其调离市场部……等等。
  为什么要当着几位老板的面说这些,因为我知道,这些习惯都是他们惯出来的,太喜欢事无巨细的掌控,反而削弱了中层干部的管理力度和责任心。同类问题不仅出现在市场部,运营部、财务部、管理部、项目组都有相似的例子,导致大部分的经理(包括项目经理)在决策时喜欢推诿——既然老板事无巨细都喜欢插手,不愿意放开,那经理们只好以最聪明的方式推开责任和负担,降低自己的管理风险,但是,老板不是三头六臂千手观音,无论如何也不能面面俱到。
  
  老板们心知肚明,一个规范的企业确实需要严谨的汇报流程,只有在极特殊情况下,才允许越级。经过几次整顿,同事们又逐渐懂得汇报制度。再往后,如果遇到我反对的项目,而且这个项目足够大,还是有人偷偷找几位老板汇报——也可以理解,销售就是冲着项目奖金来得,要赚钱,不会从全盘考虑公司的处境和能力,只要有拿提成的机会,绝对不会错过。这是一个镜子的两面,有好的一面,也有不好的一面。
话说那家医疗设备集团,主要是CT机、MR这一类大型的医疗设备,运输为主,还要负责现场的卸货、入位。要求很高,运输必须使用飞翼车,全封闭,专人押运。
  卸货时,要用到大型吊车。最复杂的是“入位”操作,从车上卸下以后,需要将设备移动到医院指定的房间内,如果在一楼,还算简单,但是有些医院的检测间在地下一层,或者在楼上二层以上,搬运难度相当大。大设备的倾斜不能超过30度,木箱内部有防倾斜滚珠(倾斜超过30度,滚珠会掉落,启动警报),有防震标签——因为隔着坚固的木箱,客户的工程师又在现场,出了问题,根本无法做手脚弥补。我记得,最复杂的一次入位操作,是一台13.5吨的MR,十多个人,从早到晚,移动了几十米的距离。
  
  既然有如此高的要求,我们做成本测算,做报价策略,做操作方案,都必须严谨到位。那个老业务员,测算了一个礼拜,成本还是有问题,与市场价格偏离太大。老板终于想到我了,也就是那天开会的主要内容,让我负责测算,还有下一步的操作方案。
  
  接成本测算分为三个步骤,首先是运输成本测算,接着是卸货、入位测算,最后是将运输、卸货入位的成本数据和在一起,分析整个项目的成本结构。这个老业务员手里有一套测算模板,我要过来仔细分析了一番,想找出为什么实测结果与市场价偏离度这么大,琢磨了一个多小时,找出了问题所在。第一,车辆折旧,年限太短,问了财务,规定的折旧年限比模板里的年限多出一年,而且没有确定净残值(一般是3%);第二,路桥费的标准过高,又去找车队李队长,咨询了路桥费的情况;第三,车辆的折旧天数数值不对,一年365天,模板里是按照每月22个工作日测算的,这样不符合逻辑,车辆基本上是满负荷运转,没有周六周日不出车的;第四,员工的保险费率偏高,而且司机基本上只有三险,不会有住房公积金;第五,车辆油耗估值偏高,而且公司对行驶里程的管理非常严格,司机做手脚的空间很有限……调动大家的积极性,派人去财务部的统计中心要一些数据,派人调查北京、上海、广州、山东、郑州等地的90#柴油价格,派人向人事部确定员工缴纳保险的基数工资。
  
  整理了一箩筐数据信息,晚上回家,吃完饭,抽几根烟,稍微发会儿呆,就开始干活,对着Excel模板琢磨,将成本区分为“固定成本”和“变动成本”两部分,增加了几个成本项目,再逐个修改各个项目的计算参数,调好公式,从头到尾一共有51行。最后,在睡意袭来的时候,敲完最后一个数值,最后的结果出来了——某种车型,车公里成本,与市场价相比,低一些,推算回去,恰巧高于我们的期望毛利率。
到任务,我又开始熬夜了——这是个挑战,第一次面对……
二天,一早,就开会,提交了我的测算模型。基本就这样定了。
  
  紧接着,设计卸货、入位的测算模板,这一部分的测算,很难做到精确,因为各地的机械租赁成本都不固定,需要提前去洽谈,各地医院的地形也不一致,需要的小件搬运设备也不同,只能采用模糊算法。最后,定下来一种策略,大型设备的租赁费用,客户给我们实报实销,其它的都算作操作费用,按照每10米多少钱的标准收费,其余上楼费、破拆费、特殊工具费都实报实销。这样半透明的报价方式,客户应该比较认可。
  
  最后,就是将运输成本和卸货入位的成本整合在一起,根据客户的要求,测算出成本结构,主要是燃油、路桥、人员等三类费用占比较大。为了防止在谈判过程中客户通过成本结构的分析来压价,我又对个别费用比率做了调整,即使以后遇到燃油上涨,我们的总体报价也可以争取到较高的调整幅度。
  
  收尾工作,就是调整Excel表格的版式,加上公司的LOGO,调整配色,让整个版面更好看一些。转换成PDF格式文件,发给客户。
客户那边的反馈,认为我们的报价跟现行的价格差别不大,但是是运作了几次,我们的操作能力和服务水平还是很让客户满意。据我们所知,客户当时正在跟一家全球排前十的物流企业在合作,而这家公司又将这个业务分包给另几家公司,服务、操作方面,水平打了折扣。随后的日子里,客户给我们越来越多的业务,都名曰:试运作。谈判过程还是很艰苦,老板自己上阵,我一直在做后台工作,就是最费脑子的这种测算、方案之类的工作。
  
  社会上的飞翼车资源很少,公司资金紧张,也不会专门投资去买几辆飞翼,只好将箱车改成侧翼,成本自然也下降了。但是,谈判过程中,客户又出了新招,允许我们使用普通的箱车运输,但是必须有好的装卸方案,超大件的设备再用特种气垫车运输。紧接着就要设计箱车运输方案,要用到很多小型的搬运设备,这方面,我当时还是很缺乏经验,所以,草稿就由一位副总亲自设计,我来做后期的完善。完善的过程,主要是把装车、卸车、车厢内搬运几个环节都描述清楚,还要分析受力点,货物重心等因素。
  
  没白忙乎,报价方案和操作方案都获得客户很高的评价,自然,这里有我一大半的功劳。是骡子是马,遛了一圈,没丢人。这样,也在老板们的心里建立起更多的信心。完事后,我把运输模板发给部门的所有人,让大家研究一番,然后集中起来讲解测算思路,希望让每个人都有机会掌握一点儿“技术活”。凡事总是趁热打铁,小勺脑子一热,又接着设计出一个仓储成本测算模板,从仓库使用率到货架规格,从打印耗材到灯泡笤帚,从出入库劳务费到人员工资,从包装材料到托盘垛卡……力求精细到每个环节,测算出高台库的单位成本,最后定出一个基准的报价。
  ……
  锋芒一露,该带领伙伴们冲锋陷阵了。
  七、被表象麻痹)
  每周一的早会,全体人员参加——全公司500人,除去执行外勤或在现场值班的人员,参会人数大致有300多。一般情况下,总经理亲自主持会议,每一次都点评工作中的得失,每一次都是非常有鼓动性的讲话。初来者,肯定会被大家展现的昂扬斗志所鼓舞。
  
  早会结束,各部门分别开会,布置一周工作。每次部门内部会议,我的信心都很充足,略微总结上周的工作后,就开始布置本周任务,给大家打气。看着大家的神气越来越足,我似乎觉得——成功已经可以触手可及。
  
  老板不但善于鼓舞员工士气,也善于跟中层干部沟通,尤其是我们这些部门经理,几乎每天都会被老板老板请去,聊上半个小时,而我,自然是重点关注对象。关注的内容,从个人的成长到部门间的沟通,从对下属的严格管理到跟其他部门的沟通,最后,很诚恳的告诉我——你的工资水平是公司部门经理里最高的,包括你的几个前任,都没有达到你现在的水平,所以……大意就是我的责任很重。
  我信誓旦旦的承诺,“必不辱使命”。
  
  我的士气、团队的士气都被鼓舞起来,大家似乎又焕发了第二次春天,阳光明媚,朝气十足。就像我电脑桌面的那幅向日葵,沐浴在晨曦里,充满希望。
  
  大部分销售代表的主要任务是查询客户信息,通过各种零成本的渠道约到客户的物流负责人,然后在电话里死缠烂打,直到对方愿意接受我们的拜访。此处插播一句:公司开发客户的整体思路是走阳光路线,尽量不花钱,这种思路也导致我在九个月内只花出500左右的业务招待费,其中1/3还是特殊情况下打车的开销,下属们的花销的业务招待费,总数加起来还没我的多。
  
  公司专门为市场部配备一辆途安公务车,有专职司机,所以,外出还是很方便。目标客户锁定外资企业和国内一些比较知名的制造、流通企业,对国企基本不感冒。而北京地区的主要集中在CBD、亦庄、中关村一代。大家奋勇纠缠客户,导致我们每周拜访新客户的频率非常之高,多则5、6家,少则2、3家,因为老板不允许业务员独自拜访客户,所以主要是我带队出击,每周如此,一个字,累!
  
  每次,在客户的会议室,都是PPT演示,落花流水一般的讲述,随后应对客户的各种问题。大多数场合,总能给客户一个很好的印象,从而对公司产生更大的兴趣。但是,客户见多了,从客户的关注点上,从客户的建议里,吸取到很多精髓,我开始调整策略,扬长避短——公司的资源匮乏、网络弱小,资金实力欠缺,没有千万级的大客户,但是管理严谨,管控方式严格,理念好,而且跟很多世界500企业都有长期的合作关系,注重跟客户沟通,所以,必须“避实就虚”,突出我们的方案解决能力、技术研发能力和员工整体素质,尽量避免就具体的价格、网络和资源等情况进行探讨。如果把客户开发分为四个阶段:售前、售中、售后、挖潜。我们的最大优势就是售前阶段,能充分的吸引客户,进一步引导客户,但是到了价格谈判阶段,就很难,因为公司的资源采购能力很弱,对外部资源没做到很好的优化整合,成本奇高,加上规定的最低毛利率,最后,很难迈过这个坎儿。又因为资金实力和销售战术的种种掣肘,价格的坎儿很难迈过。于是,我发现,我们唯一值得自信的资源是4万平米的标准库房和一帮勤奋的员工,除此之外,弱不禁风。
  
  之前,帖子里有朋友说物流行业的水深,我不否认。但是水深浅的问题,归根结底,还是你这个公司的总体营销策略的问题,“舍不得孩子套不到狼”,公司计划投入什么资源?期待的开发周期多长?一线销售人员的要求和定位是什么?一分钱、一分货,同理,如果让客服人员的工资(税后)只拿到1000左右,如果让项目经理的工资停留在2-3千,如果给销售人员很低的提成比例,兑现的时候还要通过各种方式扣减,最后,最后,再好的管理模式也会被推到危险的边缘。
  
  见得客户越多,进展速度越快,我越担心。因为在一开始,我本人被表象麻痹了,盲目的自信,十足的乐观,而客户们,也因为最初几次的接触对我们抱有大的希望,也算是被麻痹了。但是,“清谈”误事,现在还有几家国内的公司能做到阳光营销,不牵扯丝毫的潜规则!!!
(八、漫漫长路)
  时间慢慢流淌,不做零散客户,小客户也看不上眼,死磕大客户,周期长,但又不愿意投入资金和资源。业务进不来,老板着急、我着急、同事们更着急。“吃不饱饭”的时候,公司领导们才逐渐放松的对客户规模的限制,新的政策是:可以接触,可以谈。
  
  琢磨业务的同时,我开始进一步研究坐在隔壁屋里的这些同事。
  有个姑娘,人很踏实,周一汇报工作时,说她在为一个客户做报价,周二,我进屋查看,发现她还在做那份报价,仔细一看,就仅仅是十来个城市的运输报价。问她,这东西你昨天没做完?答曰:电脑慢,而且要多次向运营中心询价。周三下午,进屋溜达,看她的电脑屏幕,还是那份报价。当时,我心里一股怒火,窜上神经中枢,劈头盖脸一顿。另一同事,赵半仙,坐于角落——我的办公室和隔壁办公室之间有一扇窗户,起身,视角左转60度即可看见屋里概况——经常发现这厮对着笔记本的屏幕做痴迷状,为探究竟,一次我推开窗户,对着半仙说——双手举起来,别动。紧接着冲入屋内,检查赵半仙的电脑屏幕,原来是搜狐BBS的体育板块,还有Baidu上搜索的NBA球星信息。
  
  大怒!
  
  这厮站起来,挠着脑袋,非常不好意思,做憨笑状……
  既然如此,这两位就成为我的重点关注对向,每天单独汇报工作,隔三差五的布置任务,限时完成。给大家的压力越来越来,终于有一天,那个做报价的姑娘无法承受最后一根稻草,决定辞职了。赵半仙也经常被我打发出去,去亦庄开发区,搜集客户信息——结果并不理想。
  
  某日,王大仙约一客户,生产高端ATM机,中奥合资,我们去谈过一轮,客户对公司的服务标准很感兴趣,遂让报价。王大仙回来向货运部门询价——基本都是白菜价——按规定加了毛利,没走审批程序,就贸然发给客户。客户看到报价,立刻打电话通知我们再谈一次,听闻这个消息,我觉得不对劲,公司向来在报价方面没有什么优势,此刻,头一次见客户这么爽快、急迫。我问王大仙,报价从何而来?答曰:货运中心……
  
  立刻召集运营部的同事,邀请老板,一起开市场分析会,大家看了我们报出的白菜价,一致认为必亏无疑,加了毛利之后的价格依然低于货运市场的的采购价。老板急了,追究责任,各方开始互不认账,总之,是部门间沟通时常用的措辞,“如何如何不清楚产品类型,以为是普货”之类的。开完会,会办公室,把王大仙臭骂一顿。事已至此,只好想补救办法——报价补充条款里有保险一项,而且客户的ATM机属于高端机,单价较高,每一台机器光保费就有600-700,粗略一算,不但能补平报价的亏损,还能有35左右的毛利。如此这般,过两日就去见客户,谈了合作细节,三下五除二,准备试运作,也开始准备合同。
  事后反思,大体就是“你不慎关了这扇门,恰巧还可以打开另一扇暗门”。
  
  我让助理收集了以前的很多报价文件,逐一查看,发现报价表最大的问题有两个:
  一、 格式不统一,过于随意;
  二、 报价表后附的备注栏,漏了很多必要条款,比如超范围送货的附加费、保险费率的声明、加急订单的费率,大件货物上楼费……最后一条,缺乏对上述报价有效期的约束。
  就以这次的“事故”为案例,给大家开会,再次要求执行标准的报价格式模板。
  
  有一同事,在报价表下方的备注栏加说明文字,狗屁不通,改了几遍,还是别扭。我让他大声朗读备注栏的文字,让大家听着,感觉一下,是否顺口,是否严谨。那次,我有了另一种感慨——中文教育太失败了,简单的几句话,让我们的一些大专生、本科生晕头转向,掌握不了基本的语感。
  
  ATM机的项目即将开始操作,算是小有进展。但是,后院却开始起火。起因也来自王大仙,她有一客户,运输军用设备,每月的费用不高,但是货量集中,毛利较高。合作了一、两个月。到了账期,结完帐,就改兑现提成奖金,但是,公司给王大仙的提成奖金比约定的少了很多。
  
  为什么?
  
  问了老板,才知道是这么回事:老板认为,在洽谈这个客户时,运营部的某某参与谈判,而且提供成本,所以,销售员应得的提成中应有一部分归某某某所有。前面说过,我们的销售员,提成比例按照毛利确定,大抵在7%左右,但是这7%也要被切分成五部分,即所谓信息、方案、报价、维护、谈判五个环节,根据每个环节每个人的参与度,确定分成方案。这种分成方式乍一看很科学,充分的考虑了每个人的贡献。在我看来,是歪曲了“销售提成”这个概念的意义。首先,客户谈判一般都要求中高层出面,但是中高层属于管理层,薪水相对较高,不应该再厚着脸皮跟下属分提成,其次,运营部门提供成本价,那是本职工作,如果提供成本也得要分成,是不是基本工资可以不给开了。“销售提成”应该是业务开发人员的专属权利,以此保障大家开发客户的积极性。但是,公司内部的薪酬体系并不合理,其他部门,稍微有点实力的人,都嗷嗷叫着要求提高待遇。老板不愿意增加这一块儿的预算,只好在市场部想办法,截留销售员的提成奖金,这是一种变相的剥夺。
  
  我据理力争,跟几个老板死磕了几次,均以失败告终。总之,他们坚持一种观点,销售员没有独立开发客户的能力,就不配拿全额奖金;但是,另一方面又不允许我们的销售独立洽谈客户。“矛”和“盾”的问题,很突出,老板们心里知道这样不合情理,但是从全局考虑,我也能理解他们的两难处境。
  
  最后的结果,就是王大仙愤然辞职,在我多次挽留之后,还是无果。因为,我无权为她涨工资,更无权为她争取更多应得的利益。也许会有朋友说,你可以辞职,以明心志。问题是,辞职不是良策,王大仙走了,公司会有损失,在痛定思痛之后,老板们也许才会有反省的念头。
  
  总之,是牺牲了一个同事,以这样的代价,给老板们敲一次警钟。
  ……
  这样的警钟,敲多了,估计会成为丧钟!







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