管理就是管理人性，而非管理人

知人性，方能做管理。

但中国企业的管理者，懂人性的真不多。否则你不会看到一出又一出管理者和员工之间的冲突、障碍、隔阂。因为“和上级的关系“而离职的，也不会高居离职原因的前三名。

管理是技术，也是艺术，管理的对象既有人，也有事，说到底还是人，而管理人的难度正在变得越来越大。

管理人，就必须懂得人性。偏偏中国人最不擅长的就是沟通和表达，说个”我爱你“比登天还难，指出别人的问题比入地还怕，得罪一个人，更是唯恐避之不及。

管理中我们该理解和关注的人性，到底是什么？如何运用？这是一个管理者能够影响、激励和带领团队走向远方的必要前提。

人性之一：人是感性的

感情或者理性，是人性最重要的两个基础。

过往我们都会从理性的角度出发，看待一个人的行为或者决策，甚至建立各种测评工具和模型，而今年的诺贝尔奖，研究的却是非理性行为对人的影响。

事实上，虽然我们都认为自己是理性的，但感性的影响对我们每个人，却是无处不在，甚至起着决定性的作用。

感性的一个最重要的特点，就是我们的认知或者结论是建立在对比的基础上的，而不是事实本身上的。

好与坏，大与小，快与慢，这些判断都来源于比较而不是事实本身。比如你前面买了一件心仪的衣服，价格也觉得很划算，本来很爽。但如果出门看到另一个人买了一件同样的衣服，一打听价格比你便宜一半，好心情就会瞬间消失无影，衣服在你心里的价值立刻打了大半的折扣！

比较不仅建立在外在，还建立在内心的基础上。付出、或者帮助别人，本来是自己心甘情愿的事情，但当我们做了什么之后，我们就会用内心的期待去比较对方的反馈。

比如你辛苦为爱人做了一顿饭，本来这是自己愿意做的事情，但如果对方回来没有表现出你期望的情绪反馈，你就会觉得失望，甚至指责对方我都已经如何如何了，你却没有如何如何，心理的落差就会非常大。

感性还表现在对人的评价上，因为投缘，性格风格相仿，怎么合作怎么愉快，偶尔的失误或错误也不会影响判断。但如果对方和自己风格不同，就非常容易横挑鼻子竖挑眼，难以公正客观的评价对方的行为。

还比如明明知道一个男的是渣男，但女的就是喜欢他，明明知道是在被骗，就是幻想着改变，都是源于内心感性的使然。

感情还体现在趋同性上，本来自己的心情蛮好，但如果周围的人都很低落，自己就很容易受到影响；本来自己的观点是A，如果周围所有人的观点是B，自己就会受到影响，趋同于B。

人性中感性的特点，要求我们管理者要学会关注员工的情绪和期望值，进而管理员工的期望值。而管理期望值的核心，就是处理好员工的期望和现实感受之间的关系，有意识地主动进行干预和调节。

否则，管理和员工之间的距离和落差就会截来越大，最终走向分裂。

说白了，学会让员工爽，就学会了利用感性的人性。

人性之二：人是图利的

趋利是人的本性，也是人类自我保护、繁衍生存的基础。

无利不起早，出门三分利，有钱能使鬼推磨，威逼利诱，都是在描述“利”的重要作用。

任何不尊重员工利益诉求的管理行为，最终都只能被证明是失败的。

我们无法寄希望于员工自动自发的努力，我们无法指望员工像老板一样不计报酬甘愿付出，我们更无法统一员工的思想。

所谓的”主人翁意识“，越来越离不开利益和身份这个重要的前提。

真正聪明的管理行为，是利用员工对利益的追求，统一员工的目标，从而结成利益的共同体。

和尚给众僧分粥，僧多粥少，如果自己先挑，一定会挑最多的，公平的问题永远无法解决，这就是人性；但如果自己最后挑，让众僧先挑，他就会分的尽量公平，让自己不吃亏，这就是利用人性。

文化和价值观固然重要，如果没有利益作为载体，既不牢固，也难以长久。

利，既包括物质上的收益，也包括精神上的满足。

许多管理者只会用物质上的利益来激励下属，这种方式后患无穷，一旦公司的发展陷入停滞，管理者就无法再满足员工的诉求，此时员工心态的改变已经即成事实，最后的结果就是挥泪换人。

因为，加薪带来的满足感和激励作用，不会超过三个月，过了这个时间，激励因素就变成了保健因素，一旦停止或者缺失，员工就会牢骚满腹，看不到希望。

精神上的利益诉求，需要调动，更需要满足。两者比较，调动精神上的需求，更为重要，这就要求管理者要学会营造氛围，营造上进、学习、参与和结果导向的团队环境，同时有意识地制造压力感，让员工从单纯地关注物质，到关注精神上的回报。

精神上的满足感是长久而充实的，如果一个人只盯着物质利益，很有可能就是精神上的满足感极度缺失。

所以对马斯洛需求理论的运用，核心并不在于了解员工需求从而满足它，而是引导员工正确的需求，在资源相对有限的情况下，达到激励的效果。

这才是真正的激励之道。