推行精益生产是企业的必要工作

精益生产对我们来说并不是太陌生，在长时间的推行过程中，我们对精益生产也有了一定的了解。也知道了如何去推行才能更的发展精益生产，但是在企业实施精益生产的同时，我们要明白为何要去实现精益生产。
        
　　1、集团战略的选择决定我们必须精益生产
　　在激烈的市场竞争中，集团无疑必须具有成本竞争力。但这并不意味着以低价为主要竞争手段，集团追求综合价值优势，即将价格、质量、功能、服务、品牌等要素组合起来，达到最优的价格性能比，为客户创造超越对手的综合价值。
　　在同类产品范畴内，集团总的竞争策略是要总成本领先条件下的差异化。总成本领先是前提和基础，是集团一以贯之的工作重点之一；而差异则是获得综合价值优势的主要途径。差异化主要体现在质量、功能、服务、品牌等要素上，也体现在各个要素的细节上。
　　2、市场竞争的变化促使我们必须精益生产
　　上世纪九十年代初，普通标准干货箱作为一个具有较大市场潜力和宽松竞争环境的产品，市场竞争的重点主要围绕如何提高劳动生产率进行的，大规模刚性生产线也应运而生，这种生产线是建立在产品部件化、部件标准化及加工工序规范化的基础上，然后应用泰勒的管理思想，把工人固定在以一定节奏运动的生产线旁，从事几项简单的、极易熟练的加工工序，从而极大地提高了劳动生产率。当然，这种运做模式在一定时期内还将具有较强的生命力。
　　然而，未来的市场不再是大批量生产和技艺性生产为主要特征，多品种、小批量将构成生产的主要特点。这种生产特点使我们必须考虑：如何获得高效的生产率、高质的产品质量和很大的生产柔性，也即如何实现零库存、高柔性（多品种）、无缺陷？
　　3、利润边际的下降促使我们要实行精益生产
　　诚如麦肯锡作的精益诊断报告所言，虽然我们的生产规模已领先于同行，生产成本也处于同行先进水平，但随着行业的成熟，利润边际下降，这使得进一步挖潜力、杜绝浪费、降低成本成为我们迫切的任务。
　　4、制造方式的滞后促使我们要实行精益生产
　　麦肯锡也提到，中集目前正面临如何成为一个高效、高量、高利润的生产企业的挑战，但是大部分工厂的工序流程及设备的原设计产能却较低。此外，集团现行的制造方法比国际最佳典范作法滞后20到30年，这将阻碍我们保持过去的增长态势。