工作分析

【管理者通常遇到的困惑】

为什么有人工作量很大，总是做也做不完？

为什么有人没活干，整天上网或与同事聊天?

为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？

为什么会有工作没人做，贻误战机？

为什么招聘的员工，常常不符合要求？

为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？

为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？

为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？

这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要什么样的员工及需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解员工究竟需要培训什么等。所以，我们必须要做好工作分析！

【案例：不拉马的士兵】一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。

1、工作分析的定义及内容

工作分析（Job Analysis），也称岗位分析、职位分析、职务分析，是对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、职责（岗位需要为部门和公司做出的贡献）、任务（要做哪些具体工作）、权限以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出岗位说明书等工作规范的过程。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题。

1）岗位职责

工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息（6W1H），WHAT（做什么）、WHY（为什么要做）、WHO（谁做）、WHOM（为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE（在哪里做）、HOW（怎样做）。该部分在发布招聘广告时，统称为“岗位职责”。

2）任职资格

什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，也称胜任素质（Competency）。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。

①素质（Competency）

企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。

②胜任素质模型（Competency Model）

胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）（注：价值观即决定态度）。外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。

③建立素质模型的方法

1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW—简称BEI）”。

2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质。

3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型。

2、工作分析的作用

它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考基准。具体的作用有：①为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；②为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与工作指派；③使工作有了标准可依，并有利于工作再设计和方法改进；④使招聘活动有了明确的目的；⑤使培训和开发有了明确的方向（围绕任职资格中的能力、素质要求），并便于制定指导与培训教材；⑥使得职务评价和报酬达到公平和公正；⑦为业绩评价提供客观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；⑧有利于对作业安全的重视与防范等。

3、何时需要做工作/岗位分析

当出现这些情况时，需要进行工作分析。

①战略调整或业务拓展时；

②工作内容与性质发生变化时；

③兼并、扩充、增加生产线时；

④改变编制，重新定岗定员时；

⑤引进新设备、工艺、技术时等。

4、谁来做工作分析

由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析。

5、岗位分析的步骤

•①了解岗位所处的业务操作流程

•②明确岗位在所处流程中发挥的角色

•③定义岗位的目的，职责和任职资格

•④以规范的格式撰写岗位说明书。



6、工作分析的信息收集方法

主要有：观察法、工作实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、写实法、问卷法等。

7、工作说明书/岗位说明书

工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗位权限、任职资格等），此外，工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。

【案例】20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利.福特在他的传记《我的生活和工作》一书中，对T型轿车生产的800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：

 949道工序需强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；

 3338道工序需要普通身体的男工；

 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：

 50道工序由没有腿的人来完成；

 2637道工序由一条腿的人来完成；

 2道工序由没有手的人来完成；

 715道工序由一只手的人来完成；

 10道工序由失明的人完成。