做绩效激励时需要认真思考的12个问题

员工没有不达目标不罢休的拼劲，不对结果负责，不把公司利益放在首位......很大程度上是绩效激励影响的，很可惜，很多企业都在为了考核而考核。

而我们主张：战怎么打，就怎么考。如何操作呢？

一般业务部门的KPI比较好定，其他部门的考核设计有什么诀窍吗？

如何设计KPI可以让组织更好的协同？

从何开始设计？

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乔诺资深人力资源专家&华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）马老师，有20年华为工作经验，对高管们关于绩效激励的疑惑一一做出了回应——

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Q1：业务部门的战略KPI和经营KPI多少比例合适？

马老师：战略KPI很宽泛，比较明确的战略KPI就是战略目标，战略目标项一般会占到一个组织的15%-25%的权重。剩下的一些指标就不太好区分，比如说产品竞争力、客户满意度等等，这些到底是算战略目标还是经营KPI，没有明确的界定。

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Q2：职能部门怎么考核？人力资源有KPI吗，一般会设什么指标？

马老师：首先，华为对职能部门的考核不像外面各公司这么关注，华为每个职能部门，都会围绕业务战略先提KPI指标。

因为职能部门业务差异大，所有提出的KPI差异化也很大，公司会审核，但不会花太大精力，最后职能部门KPI得分差距也比较大，如：财经因为要直接承担经营结果，相对来说就不容易得高分。

所以，华为对职能部门考核，就不仅仅依赖KPI，还要对职能部门对外服务满意度进行调查，调查以后，由公司决策层基于各职能部门KPI+职能部门服务满意度，进行综合评议，最后给出职能部门的考核结果。

接下来介绍一下人力资源部的几个关键考核指标，有：客户满意度（员工技能与服务态度）、人员效率指标（雇员费用与业务量的比值）、员工敬业度、人力资源关键变革项目完成情况与质量等，关键变革项目权重较大。

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Q3：在B to B公司中，研发部门进行平衡积分卡管理，其四个维度是否有区别，其是否有特殊性？

马老师：区域和研发部门都是按平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来考核，具体指标项会有所不同。

客户层面，研发部门会有客户满意度、战略目标；

扣分项具体如何实施？是否具有一票否决权？

马老师：其实我们说的合规运营主要是在组织绩效里面体现，在华为，主要是区域组织（包括大区、国家代表处）要考合规运营，这里说的是考组织，不是具体考某个人，当然组织绩效结果，是会直接影响部门主管的个人绩效。

如2：采购部采购原材料，支撑制造部生产、供应体系及时发货，于是采购部承担供应链的一个关键指标“供应满意度”，来牵引它们服务好前端。

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Q9：在KPI指标设计的时候，是上级部门先设计好，然后下级部门再设计以支撑上级部门，还是同时一起设计？

马老师：一般来说先会设计上级部门的KPI指标，再设计下级部门KPI指标，比如，先地区部，再代表处，自下而上体现承接关系。

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Q10：平衡记分卡里面有个战略目标，这个战略目标里面的任务是怎么出来的？

马老师：以大区为例，大区做完战略规划，会去解码出相应战略目标，其中关键的战略目标上报给公司，由公司专业部门/上级业务主管部门进行审核，予以增/删/改。

因为公司产品线和BG也有战略规划，他们有部分工作解码出来是要区域去承接的，特别是一些新业务/新产品的战略目标，会补充到大区的战略目标清单中，但最后清单是要公司决策团队批准的，一般会保持再5-10个项目左右，不会太多。

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Q11：KPI指标与战略举措或行动项目的量化指标怎么区分？

马老师：华为的指标主要分成两大类型，一类是业界所谓的KPI，即有具体算分标准，可以直接算分的。

还有一类指标叫做评议类指标，它主要是指两种指标，一种是战略目标，一种是组织/干部/人才，这两类指标都是列关键任务/项目，然后进行评议，一般一个组织的战略目标会占15-25%的权重，大概是5-10个项目，最后按照A/B/C/D/E评定完成结果。

组织/干部/人才也是一个评议指标，列三个top级的改进任务，年度也是对完成情况进行评级，每个等级再相应转化成一个得分。

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Q12：如何确保组织绩效指标设计得更有科学性和有效性？

马老师：首先组织绩效是为了承接战略、牵引作战的，是否有科学性和有效性，最终它反映的结果就是能不能牵引业务作战，即业务部门能不能按照公司希望与要求去打仗，打出来的结果如何？我们一定是用结果来衡量我们的管理行为是不是有效。