国有企业采购精益管理现状分析

　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。以下就是国有企业采购精益管理现状分析。
        
        　　1.国有企业采购精益管理中的基础管理现状
        　　在全球经济迅速发展、信息技术不断进步的今天,采购作为企业的关键物流环节,既是企业生产的保障环节,同时也是市场竞争的前沿阵地,因此加强采购环节的研究、优化采购过程、提高采购组织和管理水平等,对提高整个物流运营质量和效率都具有重要意义。当前许多国企通过调整管理机构、职工构成,建立现代企业制度等方式,使企业经营管理取得了较大进步,但是与企业发展要求相比,很多企业基础管理仍显得相对落后,滞后于企业改革的步伐。以本钢设备采购精益管理为例:
        　　(1)基础数据薄弱,导致各项工作开展事倍功半。具体体现在备件计划中的备件名称、型号写法不规范(以联轴器、O型圈的写法为例:联轴器、联轴节、对轮、接手、连轴器、联杆等;O型圈、O形圈、O型环、O型密封、O环、O型胶圈等);没有备件消耗定额、储备定额致使备件订货、库存储备没有控制依据。
        　　(2)因技改设计选型原因,通用备件越来越失去其通用性,工矿备件无图采购越来越多,专利、独家、专有技术垄断产品逐渐增多,工程竣工后设备备件图纸归档管理不健全或供货商不提供制造图纸,导致备件订货仅能找原厂,其价格居高不下。
        　　(3)专利、独家技术垄断产品更是难于压价。招标、比价的标底以参照上年/上次订货价格、吨单价居多,遇到首次订货则难以估算价格,招标、比价结果仅能按最低价中标。最低价中标所采购的设备备件综合性价比并不一定是最优的。
        　　(4)采购信息化建设仍处于信息输入阶段,未能给予采购有效的支持,采购信息化建设未从采购流程控制着手,没有减少采购手工操作濒次,使用厂矿仍一定程度地存在采购计划随意性大的现象。“救火式”的应急采购还在企业范围内广泛存在,采购员疲于“做事”(满足生产),而疏于“管事”(创造更大的价值)。
        　　(5)采购过程贪腐控制和供应品质量控制没有找到切实有效控制途径,企业的监控和制约手段往往是亡羊补牢而不是未雨绸缪。
        　　凡此种种,都极大地制约了企业的“低成本”竞争战略的有效实施,成为采购创造价值的阻碍。这要求我们必须抓紧改善基础管理工作的现有状态。
        　　2.企业采购中的基础管理创新方式分析
        　　采购精益管理不是空中楼阁,其基础工作涉及面广泛、复杂,要求组织架构优化、人力资源整合、基础数据准确、信息及时分享、整理分析可靠、规章制度健全、质量管理到位、物流有序、信息系统运行畅通、财务行为迅速、考核监管得力、企业文化深入人心、从业人员敬业、供应商战略合作以及各环节不间断的管理创新等方方面面的基础支撑,中国企业的管理问题不在缺乏先进的管理理念和思想,而是在最底层的、距离最近、最核心的基础管理问题。那么,这“最后一公里”的路该怎么走?主要应该注意以下几点:
        　　⑴企业要明确必须利用信息技术这一先进的手段去解决企业发展中存在的基础管理问题。
        　　⑵企业要认识到对信息技术软件所需要的基础数据和信息支撑是浩大而繁重的日常基础工作,是需要长期持续补充、完善的。
        　　⑶软件是需要适应管理创新模式的变化持续升级的,要认识到没有一种一成不变的软件能够解决企业发展中遇到的各类问题。
        　　⑷企业不单需要在采购精益管理中引入创新理念,还要在企业采购文化上树立勤恳务实的采购从业作风,培育团结协作、诚信共赢的采购氛围。
        　　⑸培养既懂管理又懂信息自动化的肯于吃苦、思维创新的专业化管理团队。
        　　以中国民营企业旗帜“海尔集团”为例,她从1984年一个濒临倒闭的集体小厂--青岛市东风电机厂发展为当今世界500强的家电王国,经历了由无序到有序--由有序到体系--由体系到高度--由高度到延伸的四个发展阶段,从“不许随地大小便”等最为基本的管理入手构建了严谨的企业基础建设理念。引用海尔总裁张瑞敏一句话:“伟人,是恶人,恶在哪里?他对细小的事总是抠住不放,很认真,做到很好。”这句话揭示了“海尔”腾飞的根本所在。
        　　3.培育和提高采购精益管理中基础管理的对策
        　　当企业完全认识到采购中基础管理的重要性后,摆在我们面前的问题便是如何培育和提高采购管理中的基础管理。以本钢设备采购精益管理为例:
        　　3.1健全采购基础数据源采集网络,应用ERP完善数据资源
        　　(1)借ERP管理,整理完善备件物料编码,对各厂彻底摸底,全面细致进行设备备件装机情况普查统计(特别是进口备件),分解出通用备件(两设备或两厂以上使用)和专用备件。
        　　(2)用数据建立准确合理的消耗定额、储备定额。这是集团公司备件管理最基础和最迫切需要着手的工作,以各项定额作为指导备件计划性采购、合理储备的依据,切实避免盲目的资金积压和浪费。
        　　(3)用数据指导技改工程源头设计,指导成套设备中部件的选型,提高通用、互换性强的备件比例,达到降低存货、减少资金占用的目的,同时为各部门提供备品备件升级换代的普查、论证、准备数据。
        　　3.2搭建合理的组织架构,建立责权分配问责制度。
        　　(1)适应集团公司扁平化管理的战略要求,搭建合理的组织架构是提高整体管理水平和工作效率的有效途径。细化各上下级部门(人员)、横向部门(人员)的权利责任,落实到日常工作的方方面面,对常规工作形成制度/业务管理手册,使常规的管理工作也作到有章可循,尽可能杜绝部门间推诿扯皮的现象。
        　　(2)人约束人不如制度约束,制度约束不如微机程序约束。目前,我们的许多管理制度已不能适应日益变化的管理模式,各项管理制度需要不断的进行修改和优化。在此期间,我们又回到靠人约束人的状态,显然依靠人约束人达不到制度约束人的管理效果,这就要求我们要尽快、持续的对规章制度进行修改和优化。现实的微机软件发展给我们提供了一个新思路,用计算机程序软件控制使每个人的工作实现程序化、路径规范化、权利具体化、责任清晰化。
        　　3.3坚持企业的“适宜成本核心”战略
        　　(1)通过精益采购、精益管理降低生产运作过程中价值流失,跟踪备件使用寿命、建立储备定额、消耗定额。逐步形成数据编制、微机录入、用户使用规范,完善各类数据字典,通过微机编码代替语言文字,以达到规范统一的管理目的。规范工程设备备件的图纸归档、管理工作,实现规范化档案管理,完善“科技档案管理办法”减少工矿备件无图纸时独家订货的情况,通过扩大供货商的选择面进行招标、比价来降低供货厂商的利润空间。建立选厂、招标、比价工作的专家库,进行科学地选厂评议和招标评价,制定标底,合理采购,彻底改变一味低价中标的采购模式。
        　　(2)采购计划制定必须程序化。采购计划决定了采购价格、采购库存及配套、采购质量等后续环节,也可以说采购计划决定了采购成本。制定采购计划要坚持“四步走”的原则。即买不买(生产订单、市场形势、材料市场、库存状况等)、何时买(市场形势、价格走势、库存状况、采购周期等)、买多少(市场形势、价格走势、库存状况、资金状况、设计输出、技术规范、定额指导等)、向谁买(供应商评审、设计输出、采购周期等)。