员工素养教育是实施5S管理成功的关键

　　5S的内容无非就是那么几个“S”，但成功的实施5S并不是说说那么简单，并不是一场普通的管理活动，需要长期的坚持，所以5S实施过程中员工的"5S"素养教育十分重要，只有员工有坚持实施5S管理活动的意识，才能在企业中长久的、成功的实施5S。
　　目前有很多公司都在开展推行5S管理活动,因为5S的开展会使企业的工作环境更加舒适,会使工作更加方便,会成为企业对外宣传的闪亮名片.可是由于5S的理解深入程度不够,大部分企业在开展5S活动,只停留在形而上学的层面上,时间长了也就没有了前进的动力,随着一段时间地进行,渐渐地就把5S机械化了,甚至淡化掉了。
　　5S在精益生产中的位置
　　5S是许多企业在推广精益生产过程中占很大工作比例的一项任务。之所以如此,主要是因为5S工作简单有效,在很短的时间内就可以很清楚的看到成效,给所有人员以信心,同时5S的不断深入贯彻过程,员工的整体素质得到了提高,这对团队士气有着非常大的帮助。5S也是目前让这种基本前提快速实现的一种速成工具。
　　5S的推进要点
　　5S培训前一定要让员工真正了解到5S的真正内涵及意义，联系实际工作和生活。这样做会取得更好的效果，更容易被员工主动地接受。
　　通过对5S的分析可以看出5S的根本目的是希望利用一些方法来提升人员的根本素质,这不仅反映在工作上,同时也会反映到个人的生活习惯、思维习惯等。这是5S的关键点,同时也是许多企业没有将5S推行成功的原因,如果得不到员工真正的支持，很难有什么先进的管理办法可以成功。这里我们不来评价员工自身原有的素质,如果不让员工感觉到实施这些管理方法,对其个人有什么直接帮助或者挑战的话,其被执行的主动性,及理解程度都会大打折扣。
　　在现今社会,电脑已经是我们生活中不可缺少的一部分,它辅助着我们的生活,记录着我们的各项工作。可随着时间积累,我们的电脑里就会存储下非常多的各类文件，有项目工作、部门工作、私人相关的等等。试想一下这样的情景,当你的经理要求你在5分钟内,将3年前的一个项目总结找出来给他发过去,因为老板需要在10分钟后听他的汇报。这时对于两种素养不同的人就会有截然不同的两种结果。前者,在自己杂乱无章的电脑中,慌乱地翻来翻去,始终无法找到,连查找功能都用上的他,半小时内也没有找到需要的文件；而后者,由于平常良好的习惯,很轻松地在2分钟内便找到文件,还利用剩余的3分钟,将文件核对了一下。后果可想而知,前者肯定是被领导痛批,领导会对他的工作能力会打上问号.后者,由于顺利地完成了任务,取得信任,也同时为今后赢得了更多的机会。对待自己身边的环境也处理的很有条理,放什么,拿什么都有规矩。经常会整理身边的环境(物品,文件等等),发现不妥之处,便及时修正问题。其实这些共同之处,并不是巧合之处,这些便是我们说的素养。有谁不希望自己的工作,生活是这个样子呢！有些人有看到这些例子时会说“我天生就是这样的人,我的性格就这样,那个人天生就比我强,比我记性好”。其实并不然,把这些好的“素养”,好的“性格”客观分解一下,其实就是由一些好的习惯组成的。而好的习惯的养成,就取决于在好的方法的指导下,不断重复某一些行为。这就是“栽种思想,成就行为;栽种行为,成就习惯;栽种习惯,成就性格;栽种性格,成就命运”。而5S就是为我们栽种思想的方法,只要可以按照5S的要求进行学习、实践，每个人都可以不断地提高自己的素养,让自己的生活工作更美好。
　　5S的在企业中的推行，在不同阶段需要找到不同的侧重点。这需要伴随着员工素质的不断提高而不断变化。
　　1、在企业最初的5S管理推行开展阶段,侧重点应在于在短时间内取得明显的视觉效果.以此来带动员工的积极性及热情,让员工能够尽快地理解5S活动的意义,及对我们的工作,生活带来的帮助。这里之所以提出要有侧重点,是因为5S方法就是一个循序渐进的过程,而开展5S又是一个个小的循序渐进过程组成的持续改进的长期过程.而如果想在短期内将所有5S的工作都做到位,又想取得现场视觉收效,又想完成完善的制度,又想让员工自觉参与,基本上会导致顾此失彼.如不能基于大部分人的实际素质,让大部分人理解表达的侧重点,就可能引起整个计划的失败。因此,在前期的执行过程中,应着重于让所有人看到效果,甚至可以基于企业大部分人对5S不是非常了解,不是非常信任的前提下,只列出简单的原则与检查制度,而主要靠人员来掌控检查及整理的尺度。这样就可以把大部分的精力放在现场的实际整理,容易在短期内取得令人信服的收效。
　　2、当企业的5S开展取得了短期的效果时,必须马上开始建立相应的制度细节及标准化的要求和文件。5S的长期执行绝不能仅仅靠口号、领导人和检查者主动意识来进行,这样不可能长久。一旦推行5S的领导出现调动,或其工作重点发生变化,辛辛苦苦建立起来的5S规定很快就会被遗忘掉。所谓建立制度很困难,但打破制度却非常容易。如果希望形成为企业的文化,必须将5S的规则细化、明确化、文件化。形成规定、形成制度、形成习惯,进而形成文化。5S本身不是很深的理论,但却是要求很细的方法,要想把5S执行好,就必须不能放过细节。后期如果想取得长期的成功就必须往细里做,要努力杜绝在制度中出现“认真检查,保持区域整洁”等这样空话、套话,必须要做细,尽量用数字及条款来量化要求。“每天10:00,15:00各检查一次,内容包括:标识线无破损,工具定位,地面无任何杂物....”.在众多企业推广5S的过程中,其实很少有在第一阶段就失败的,因为大部分想推广5S的企业领导都是有决心想把企业变好的。但推广5S的过程,有40%的企业都输在了第二阶段。建立制度,细化制度,升级制度,而且是坚持的做细化制度,而这里的失败和5S本身其实没有太大的联系,失败在于企业的执行力没有得到提高,它们不仅会在5S上失败,推行其它的方法,也会是这样(很多企业在推行质量体系时会出现类似问题)。而一旦我们能看清这点,这时,我们就应该花大力气在建立制度,细化制度,升级制度上,以此来提高企业的执行力,这也就是为什么精益生产会把5S作为管理基础的主要原因。5S制度简单在于它的规定不像其它系统或体系那样复杂,它的要求基于实际,主要以能看到,能听到为主,以反映第一线情况为主。所以它也是反过来从这一方面提高企业执行力的有利工具。
　　3、对建立起来的5S标准要勇于不断地打破原有标准,提高自身要求,使企业真正形成持续改进的内动力。如果把推展5S管理比成是名家做画的话,那么前两个阶段的作用就好像是在对表达的内容的氛围进行烘托,对肌肉进行勾勒。而最后这一点才是对整幅画卷起到了点睛之笔的作用,盘活了全盘。上面谈到建立制度反映的是企业执行力的问题，而这里之所以将能够不断打破原有标准,发现自身问题,提高要求作为5S推展的点睛之笔,就是因为反映的正是企业在持续改进方面的能力,而且反映的最基层的这方面的能力。绝大部分企业在组织结构方面都是金字塔式的结构,越往上越少,越向下越多。当我们觉得中层管理人员或高层管理人员执行能力,本身改善能力不足,我们可以通过很简单的换人或针对性培训来进行,因为人少且其本身素质较高。而当我们发现我们的基层员工执行力不强,改进能力不足的时候,我们应该怎么办呢?肯定不可能把所有人员都换掉。而培训呢,针对性不强,至少现场人员参与性不强,效果肯定不明显。这时5S就可以起到帮助企业提高改善基层员工能力的作用,因为5S着手于工作现场的实际变化,基层员工可以非常充分的参与进来,而在这个过程,如果有效地进行引导,就可以使基层员工的执行能力,改进能力得以提高。试对比想一下,当你拥有一支可以自身不断提高的队伍时,还有什么你不敢去尝试的呢。