现场管理者的角色定位

现场管理者是指在生产或工作现场直接管辖20个左右操作人员的生产线，对生产结果负责的人员。现场管理者的称谓.因公司及行业的不同而异，有的称为主管、组长、领班、班长.在德国称之为师傅。
　　现场管理者常常不了解自己的正确职责，成天忙于“救灾”、数人头和追求产量，而不顾那些更有意义的工作。
　　现场管理人员最基本的工作是:
　　(1)搞好人际关系，调动员工参与，
　　(2)持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量;
　　(3)以科学合理的PDS循环，完善对人员和生产系统的改进。
　　其中，PDS为Plan(计划)-Do(执行)-See(观察)之意，后来戴明又倡导PDCA，即计划一执行一检查一处理。
　　生产现场管理人员的素质如何，与企业生产状况有最密切的关系。再优秀的企业，没有高素质的现场管理人员，也难以把蓝图变成优质的产品。另一方面，从企业所生产的产品或提供的服务，就可以看到企业的员工素养、现场管理者的素养乃至整个企业管理的优劣。有些企业的某些产品质量不佳，很大程度是因为现场管理、员工工作的不规范、不到位，仅做到80%,90%，却没有做到100%。
　　现场管理人员的职责，就是将资源输入给设备，生产出产品的过程管理.所谓的输人，就是以5个M为代表，即人员(Manpower)、材料(Material)、机器(Machine)，再加上方法(Method)和测量(Measurement)，简称5M。所谓的产出，即PQCDMS，也就是产量(Productivity),质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)，以及士气(Morale)和安全(Safety)。这是一种广义的产出。其中最重要的是QCD，即质量、成本和交货期，而要做到满意的QCD，要把前3个M，即人员、设备和材料管理好。
　　现场管理人员应具备如下的职责:
　　.准备作业规范;
　　.培训员工，确保操作人员遵照执行;
　　.为改进现状而不断地改善规范;
　　.注意异常现象，及时加以处置;
　　.创造一个良好的现场工作环境。
　　这里所说的异常现象，往往是因为操作人员没有遵守操作规程，或原来制定的规程有偏差，或材料、在制品有偏差，不符合工艺要求，或是设备及工装的失效，或是设备以外的因素所致。如果发生上述异常现象，现场管理人员应该立即到异常发生地点，依据现场观察或员工描述的情景，确认发生什么事情，并且立即采取行动。
　　在这种场合，现场管理的五步工作法是最好的行动指南。管理人员还可以在现场召集“5分钟会议”，把所有与此异常相关的操作人员召集在一起，说明异常的现象，采取的临时措施或根本的解决办法以及对操作规范的调整和改变，取得小组成员的共识。这种"5分钟会议”有点像篮球比赛的“暂停”，教练员把队员们召集在一起，对场上发生的情况进行概括性的分析，告诉大家下一步如何打法。另外一种处理异常的方式是开“早会”。所谓的“早会”是利用上班前的15分钟，召开一个小组全体会议，把头一天发生的异常，包括设备、工艺流程和产品上的问题摆出来，把不合格品展示出来，由现场管理人员或有经验的操作工把如何防止和避免异常发生的做法告诉大家，并讲解其中的道理，让同样的异常不会再发生。一般的异常可以分为三类:第一类为原因清楚，可以立即采取对策的;第二类为原因清楚，但暂时无法采取对策的;第三类为无法确认原因的。现场管理人员主要应处理好第一类的异常，因为现场异常的70%^-80%属于这类异常。关键是探索出一个防止异常重复发生的对策。至于二、三两类异常，可以报告上一级部门协助处理。异常的处理可以采用图2-6所示的单页报告形式。
        
　　异常发生的原因很多，如设备的突发故障、设备功能劣化、违反操作规程、材料或上道工序不合格、现场6S的不到位以及工作疏忽大意失误等等。规范的现场改善就是要让这些问题得到规范、到位的处理。这也是管理者的职责。
　　现场管理者要保持活力和取得不断进步，就要不断地制定挑战目标。他们不仅是维持现状，终日埋头苦干，东奔西跑、大声吃喝，而应是把工作理顺、分清轻重缓急，在繁忙之中，保持一个清醒的目标和线索，始终致力于改善目标的实现。
　　图2-7对生产现场人员的职责作了系统的展示。由图2-7可以看出，现场管理的重心就在现场，所有的高层管理都应为现场服务。现场管理者在生产系统中扮演着十分重要的角色。