1.基本概念六西格玛又称为“六式码”，也可以写成6 Sigma。西格玛是希腊字母“σ”的译音，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度或者个体偏离平均值的程度。企业可以用西格玛的不同等级作为对比，来衡量自身的流程管理水平。 说到底，“六西格玛”就是最低的失误率，代表着一个较高的标准差水平。这是一个什么概念呢？相当于在100万个机会里只存在三个或者四个失误和瑕疵。 在我们中国的很多企业中，这里面也有一部分大型的企业，更多的是中型企业， 他们对于品质的要求通常都处在三到四西格玛之间，大概是一个不高不低的水平，既不至于让企业活不下去，又与优秀的程度相去甚远。那么不可避免的，在他们的企业管理和运营中，如果有100万个机会，就会出现6210到66800次的误差。这是一个很庞大的数据，足以消损更多的成本、时间和精力；反之，如果这部分的误差不存在或者可以降到最低，企业就会节省下一大笔资源，甚至能获得更高的成功率。导致这种现象的原因很多，无序的竞争市场和物资短缺从而不注重质量是最大的原因。当我们提出要去库存，拉动内需的时候，大家就知道，企业粗旷的讲究产出换利润的时代已经一去不复还了，在有限的市场份额当中，通过精益生产提高单价产品的利润，足以让很多企业起死回生，脱落困境。 只是大家刚开始接触的时候，感觉这个“六个西格玛”，是“最高成功率”的代表，因为在100万个机会里只有3.4次失误，这几乎是人类能够达到的最高水平了。六西格玛因此也被称为完美的西格玛水平。这个水平对于流程管理而言，就像《蒙娜丽莎》在美术界的地位，让人觉得遥不可及，代表着最高境界。 如果我们将西格玛水平换算成合格率的方式，那么通常企业所介于的三西格玛水平，就表示合格率为99.73%，余下的0.27%是不合格产品，也就是说每1000个产品中仅有2.7个不合格的产品、次货。在很多人看来，这几乎已经是接近完美的状态，但它是否真的就不需改进了？显然并非如此。 假如你心满意足地保持这样的合格率，止步不前，将会发生以下事情： 每天有72个手术失误，有48000个邮件被邮寄到错误的地址； 每个月有600个新生儿因为失误被掉在地上，有1600个错误的药物配方产生； 每年有6个小时没有水电供应，有1500次的机场事故发生。 当我们将这个失误率进行量化时，你是不是感觉到很可怕呢？ 回到企业管理中，如果你的企业每年生产100万件产品，将意味着有66800件的产品不合格，如果产品成本为100美元，那将意味着在一年中企业损失了6680000美元。不仅如此，66800件不合格产品所投入的人力成本、管理成本、时间成本等还尚未进行计算。 当然，你可能不会为此惊慌，因为企业还在获利，你的顾客、消费者承担了这些损失，企业已经将产品的价格提升到一个可以弥补损失的水平（这是通过提升产品价格来弥补企业损失、让消费者埋单的行为）。由此看来，企业的损失有很大一部分是由顾客与消费者来承担的。反过来讲，顾客与消费者的需求是被控制的，而非真正地得到了满足，他们能够提供的市场需求在你的这种行为之下被压制了。 也许你还会抽着雪茄对此不予理睬：“我只关心进账，损失由别人承担，我一点儿也不担心。”在你的账本上看不出损失，但是隐含在企业管理中的风险有多大，你知道吗？显然你不知道，否则你一定坐不住了。 如果你拥有一家生意还不错的蛋糕连锁店，并维持在三西格玛这样的质量水平，每天能够卖出10000个蛋糕的话，那么这其中将有668个问题蛋糕被卖给消费者；如果有98%的消费者在更换蛋糕之后没有产生抱怨，将意味着每天有13个顾客产生抱怨，对你的产品发牢骚，并决定下次不来买你的蛋糕了。 由此看来，你的蛋糕店似乎每天只引起了13个顾客的抱怨。哦，不是的，当然不是！因为每个人的背后大约都会有250个潜在消费者，这是一个庞大的群体。如果他们向其中的10个人抱怨，有5个人认同了他的观点，那么会发生什么后果呢？你的蛋糕连锁店其实是每天在损失13个直接消费者和45个潜在消费者。如此看来，99.73%的合格率只能说是差强人意。即便用最乐观的精神看待此事，你也保准笑不出来。 这就是为什么外面小吃店在不断的转让，然后一个新的店家过来，做一段时间又要转让，不转让的一般就只有两到三年的爆发期，之后就是不断缩小直到关门歇业。当固定社区的消费者，对这家店的抱怨率达到一定水平后，这家店也就在这个固定社区无法立足。 2.六西格玛的形成与发展正如我之前所说的，我向读者推广六西格玛系统管理方法，是要让更多的企业管理者意识到企业在运营和管理流程中存在的不足，进而寻找到更好的解决办法，避免上述事情的发生。然而，六西格玛系统的推广和运用并不是一朝一夕的事情，国内很多人还停留在观望和试探的阶段。 现在，作为一项品质管理概念，六西格玛已经拥有了成熟的系统和众多成功的案例。这个概念最早是由摩托罗拉公司的麦克·哈里提出的，但六西格玛真正流行并发展起来，是美国通用电气公司的功劳。 20世纪90年代，尽管通用电气在资本上依然拥有雄厚的实力，却不可避免地面临着摩托罗拉、惠普科技公司等企业的巨大威胁，如何从产品的品质战中脱颖而出，成为当时通用电气掌门人杰克·韦尔奇的一块心病。 在一次公司会议上，韦尔奇对所有的与会人员说：“我们犯了一个逻辑上的错误，在品质竞争中让对手成了我们的衡量标准，成了我们的榜样。当我们明确差距准备前进的时候，对手的品质早已提升到了另一个水平。我们给自己的发展设立了一个陷阱，所以现在我们需要一个能够真正引领我们前进的评估标准。” 在这次会议之后，通用电气开始了六西格玛之旅。韦尔奇在总结了全面质量管理的成功经验、提炼了流程管理的精华之后，形成了一种旨在提高企业绩效与竞争力度的管理模式。1995年，通用电气的年营业毛利率达到大约13.6%；到了1998年，这个数字上升到了16.7%。这意味着六西格玛使通用电气从与质量相关的节约中得到了7亿美元的收益；到1998年，它已为通用电气的营业收入提供了13亿多美元的回报。六西格玛给通用电气带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球，并在东芝、索尼、IBM等跨国企业中得到应用，并起到了卓有成效的作用。 目前，我们国内的很多机构、华人世界的诸多公司也在逐渐地引导自己的部门推行六西格玛管理系统。随着六西格玛的推行，企业对于六西格玛的理解得到了提升，从一开始的绩效衡量标准，到业务流程优化工具，再到最后的企业战略，六西格玛也从一开始的管理工具逐渐发展为精益六西格玛，并最终成为系统六西格玛。 3.六西格玛的管理意义六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。 六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？ ●使用数据表现，形式简单而且直观 六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。 ●由工具、方法逐渐升级为战略和模式 六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。 管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。 这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？ 4.六西格玛的管理特点●从顾客满意度的关键要求出发，更全面地关注业务改进机会。 ●针对流程评估，并建立可执行的目标和进程评估标准。 ●以流程改进DMAIC以及DFSS设计流程，为业绩改进提供方法支持。 ●有明确的期限要求，每个项目完成的时间为六个月以内（最好是在3-4月以内完成主要的工作，时间越长，参与者的激情降低，六西格玛活动变成雷声大，雨点小，尽是乌云遮日，最后一定适得其反）。 ●变革现有的企业文化，以产生持续的改进效果。 六西格玛更好地诠释了“品质”的含义，企业管理者和相关的团队领导者会在六西格玛管理中发现，单纯地在市场环境中与竞争对手或者其他企业进行质量对比，并不具备太多有价值的意义。我们可以很明确地看到，绝大部分企业的质量只是在三西格玛水平，还不足以支撑较高的顾客满意度，而且市场竞争力相对也不强。我们在这样的环境中与实际并不太强的企业较量，就如同在矮子里拔高个儿，即便赢了也得不到太大的收获。我们所应该提倡的是：企业应该有一个较高的目标指引，例如六西格玛质量水平，不断超越自己，而不是仅仅去超越眼前的对手。 5.几个关键性的概念：机会、流程与规格总之，六西格玛对一切的要求只有两个字——完美。这就造就了其不断追求精益、臻于完美的中心思想：你越能“测量”出一个过程中有多少个缺陷，你就越可能接近于“零缺陷”。 六西格玛帮助企业集中于开发和提供近乎完美的产品和服务，这是一个高度规范化的过程，它在不断的测量中为企业指出，我们所制定的过程究竟偏离想要的完美结果有多远，我们还应该做什么必要的工作。 在六西格玛里，有几个值得我们关注的重要概念： ●机会机会是什么？在六西格玛里，机会就是形成缺陷的可能性，也是发生错误的概率。 简单来说，如果你的手上有一张白纸，这张纸上面可以写六个字，那么这张纸上的缺陷机会就为六。六西格玛如同探测仪一样，会在流程中寻找关键的改进机会，通过最真实的数据分析，寻找产生流程问题或缺陷的机会（变量），并对关键机会提出最优的改进方案。 ●流程流程，就是在一件事情处理过程中所要经历的一个过程。 举一个简单的例子，月末你去领工资的时候，要去财务部门结算工资并把它取出来，这就是一个大的流程。当然在这个流程中，还包括另外的许多小流程，例如，财务审计人员会将工资结算情况报给财务主管审核，审核之后才能进行工资的结算。 ●规格最重要的一个概念就是“规格”。 比如说，我们去银行办理开户手续，时间肯定是很宝贵的。在这个过程中，办理一个开户手续需要多长时间就是“规格”。我们如果要求银行在二十分钟内办完，那么二十分钟就是我们的规格。如果银行的一线职员需要用二十五分钟才能做完，那么很显然，他浪费了客户的时间，这就产生了“缺陷”。 总结一下： - 六西格玛又称为“六式码”，也可以写成6 Sigma。西格玛是希腊字母“σ”的译音，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度或者个体偏离平均值的程度。企业可以用西格玛的不同等级作为对比，来衡量自身的流程管理水平。说到底，“六西格玛”就是最低的失误率，代表着一个较高的标准差水平。这是一个什么概念呢？相当于在100万个机会里只存在三个或者四个失误和瑕疵。
- 推广六西格玛系统管理方法，是要让更多的企业管理者意识到企业在运营和管理流程中存在的不足，进而寻找到更好的解决办法，避免上述事情的发生。然而，六西格玛系统的推广和运用并不是一朝一夕的事情，国内很多人还停留在观望和试探的阶段。
- 六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
- 总之，六西格玛对一切的要求只有两个字——完美。这就造就了其不断追求精益、臻于完美的中心思想：你越能“测量”出一个过程中有多少个缺陷，你就越可能接近于“零缺陷”。
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