关于绩效考核的两个注意要点

喜欢采用绩效考核制度的人或者推崇绩效的人来说，考核什么，就能得到什么，这是他们许多人都所认同的，事实上也的确如此，但是绩效考核的难度从来都不在考核什么，怎么得到，而在于“自己想要得到什么”，许多时候企业自己都没找到自己究竟想要得到什么。



例如比如一件企业的老板希望得到营业额，那么就考核销售部门的营业额吧；于是不挣钱的订单也被接回来了，所以营业额上去了，但是利润率下去了；

于是领导又追加考核利润率，发现利润率和营业额都上去了，但是老客户流失得很厉害，因为销售人员采取了欺骗的手段破坏性开发市场资源；

再追加考核客户流失率，发现流失率巩固了，但是销售人员不再去开发新客户了；老板又增加了对开发新客户的考核，新的问题是销售款的回笼又出现了问题，因为销售人员开始不计风险的销售或者私下许诺客户回款账期的事情；

随后老板很及时的追加对销售回款率的考核，这时发现销售费用却增加得很厉害；等到老板对于销售费用也开始考核的时候，他懊恼的发现自己企业的营业额掉下去了，但是这个时候，营业额已经只占到20%不到的考核权重了。



等他想增加营业额的权重的时候，发现公司员工至少工作时间的20%已经花在给别人计算绩效和给自己计算绩效上面了。



你考核什么，你将会得到什么，但是你什么都想考核，可能什么都得不到。因此，对于推行绩效考核的企业，若是没有自己战略上的目标，那么绩效考核将会没有重点，同样如果绩效考核存在重点，那么就一定会有非重点，而非重点的指标将是利润泄露的窟窿。当然这并不能否定绩效考核对于一个企业的重大作用，而是需要明白，绩效考核永远都只是辅助企业管理的一个方法，而不能用来代替整个企业的管理，



除了需要明白绩效考核是辅助企业管理的方法，对于企业老板还有一个容易触犯的误区：一个设计绩效考核系统的人一般就是最熟人力资源的人，但是他至多只能做出一套漂亮的人力资源部门的绩效考核；至于他不熟悉的部门，也就只能是调查表加访谈。其结果就是被那些精通业务的被考核对象糊弄，最后制定的绩效往往也很难契合实际。



若是在调查中碰到不精通业务的考核对象，这就如同两个盲人一起摸象，然后就是一起讨论谈判，和做生意一般，例如“这个指标订500万怎么样”，“不行不行，500万应该完不成，我觉得吧，最多一百万”，“既然这样，那就订一百二十万吧，刺激一下他们”。就这样问的人没底，答的人也不知道，完全凭借自己的感觉。



还有一种就是碰到了一个精通业务的人，但是别人不想好好的配合，而是装成什么都不懂的样子。本来合理的目标应该是200万，但是却想着逗一下的想法说“我觉得定个1000万应该不成问题”，而制定考核的人一听，既然专业人士都说一千万都没问题，那么应该是可行的。就算自己觉得和自己心中期望不一样，也会因为别人是专业的而选择忽略。



最后，年底考核去看，完成率百分之三十不到，还是那些优秀的业务员的成绩，那么这能怪谁？因此在制度考核的制定中，无论让任何人来评估，都会因为夸张的失真信息而影响到整个绩效考核制度。



所以想要制定一个合理，第一是尽可能的收集信息，尽量的减少失真度。第二是聘请专业人士前来考核制定，就算别人不会相关专业行业的，也不会因为考核对象胡乱忽悠而影响自己的心中的底线。因此相对于被忽悠的定制考核目标来说，这会更加的客观，也会更加的适合。