价值流程图：持续改进的首要核心工具

VSM (Value Stream Mapping)价值流程图，源自于丰田的物料和信息流程图，是丰田系统地规划整个供应链的物料和信息流动的核心工具。


价值流图也是帮助企业完成战略目标的工具。价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。

在改善过程中，可以用下列问题来做为引导：

（1）目前公司的战略目标是什么？

（2）产品系列价值流的当前状况如何？

（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？

1、VSM是一个呈现问题的工具：


·它可以帮助你看到整个生产流程，而不是单个工序，如装配、焊接等。通过它，你可以看到产品的流动。

·它不仅帮助你发现浪费，而且能帮助你找到价值流中浪费的源头。

·它提供了一个生产线上通用的语言。

·它帮助你更清楚地了解价值流的改善计划，以便和其他部门沟通。否则，许多操作上的细节将很难确定。

·它将精益的技术和概念串联起来，成为一个计划，避免参与者仅选择个人想做的事。

·它是制作实施计划的基础，帮助你设计“门到门”的运作流程，成为实施精益的蓝图。如果不了解其重要性，就会像建房子没有蓝图一样！

·它帮助把信息流和物料流联系起来，迄今还没有发现其他的工具能做到这一点。

·价值流图能为你带来的价值远超过其他定量的工具（比如一般描绘生产作业的工厂布置图）。它包括非增值步骤、生产交付期、移动距离、库存等数据。其实，价值流图是一个定性的工具，能帮助你了解如何使产品流动起来。一般情况下，数据可以帮你创造一种紧迫感，或用来作为改善前后的衡量依据，但价值流图能更进一步地帮助你列出如何落实改进的计划。

2.VSM的目的是让问题显现化，通过改善缩短生产周期时间，提升JIT水平

价值流图能帮助你观察现状，并注意其流动的情况，找出一个理想的、逐步改进的生产方式。

通过绘制产品的价值流图，了解生产现场的“现状水准以及问题点”，

进而让“物料与信息的停滞一目了然”，让问题（物料和信息的堆积、停滞）显现出来。

最后通过改善这些问题实现管理水平的提升。


3.VSM的绘制原则：三现主义(现场、现物、现实)

做一个实干、追求生产效益的人,亲自到现场去看，去了解实际情况。无论你是高层管理者还是基层管理者，不要将绘制价值流图的任务分派给下属，然后拼凑起来，这是一种错误的做法。同样，也不要只绘制单个部门的价值流图，而应该绘制整个产品的价值流程图。


公司既需要整体价值流的改善，又需要工序的改善（在基层消除浪费），两者相辅相成。价值流的改善重点在全面的物料流和信息流，而工序改善的重点则在人员效率和工作流程。

4.价值流图的使用

价值流图是一种沟通的工具、一种商业规划，或者一种管理改善的工具。价值流图按照右图的步骤来进行，其中非常重要的是“未来状态图”。其目标是设计，并实施一条精益的价值流。没有未来状态图，现状图其实没有多大的意义。

第一步是收集工作现场的信息和数据，画出现状图，为未来状态图提供所需的数据。请注意现状图和未来图之间的箭头是双向的，这意味着现状和未来状态是相辅相成的。当你绘制现状图时，根据改善计划，未来状态图便自然形成了。

当你绘制未来状态图时，可能会发现现状图中一些被忽略的重要信息。

最后一步是用写在纸上的实施计划，描述如何从当前状态转变为未来状 态。

在实现未来状态后，应当再绘制一幅新的未来状态图，这就形成了一个持续改善的循环。

价值流图的美妙在于，它不需要繁文缛节，也不需要使用PPT。仅用几张纸绘画出现状图和未来状态图，制订改善计划，并予以实施，就可以改善运营状况。

5. 绘制现状图：通过绘制物料流和信息流，弄清当前的生产运作状态

首先沿着整个门到门的价值流，快速地走上一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集不同工序的数据。

应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端，朝下游推进。这样可以从最接近顾客的工序开始，要注意后端的工序决定上游工序的生产节拍。开始的顺序如下图所示：


带着秒表到现场去测时，不要依赖不是你亲自测量的标准工时或信息。档案文件中的数据往往是在正常的情况下采集的，并不一定反映实际情况。例如本年度第一次换模时间为三分钟；或者是在公司开业的第一周、在没有特殊情况下收集的数据。未来状态图的成败取决于你在现场观察时，对实际状况与数据的掌握（包括机器可靠性、废品率、返工率及换模时间等）。

即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，还是应当独立作业，去绘制整个价值流图。这样你才能掌握价值流图的全部，如果每个人负责一部分，那就没有一个人能了解整个价值流。

最后，应坚持用铅笔手工绘图。在工作现场进行现状分析时，就开始画草图，然后清理、修正。最好能抵制使用计算机的诱惑。

6.寻找问题点和浪费：消除七大浪费

许多精益改进活动都集中在减少“七种浪费”上，目的是要缩短从原材料到成品之间的生产交付期。其实你需要做的，不仅是消除明显的浪费，更需要消除浪费的源头，然后才能有效地实施精益生产。

浪费最主要的根源是过量生产，也就是上游工序生产的产品，比下一道工序所需要的过多、过早。


7.精益价值流的特征

精益生产最重要的是在顾客或下一道工序需要的时候才生产。将生产流程中所有的工序，从最终顾客到原材料连起来，形成一个没有迂回的流程，达到最短生产交付期、最高质量和最低成本的目的。

如何在车间建立一个在下一道工序需要时，才生产的制度呢？很幸运地，我们可以借鉴丰田公司的经验，参照以下准则：

准则1：按照节拍时间生产

节拍时间（takt time）是基于顾客要求的生产节奏。节拍时间用每班可用的工作时间（以秒计），除以顾客的需求量来计算。


节拍时间是用来协调生产与销售的步调。节拍时间是一个参考数据，让你明白每一道生产工序应该遵守的速率，掌握现况，提出改进的方向。在未来状态图中，节拍时间标注在数据箱中。

按节拍时间生产说起来简单，但实施起来需要付出相当大的努力：

·对意外问题做出快速的反应（在节拍时间内）；

·消除意外故障的原因；

·降低下游装配工序的换模时间。

准则2：尽可能创建连续流

连续流是指每次生产一件产品，然后从一道工序传到下一道工序，中间没有停顿。连续流是效率最高的一种生产方式，你应当尽可能地采用这种方式。

准则3：在连续流程无法向上游扩展时，建立一个超市来控制生产

价值流中往往有一些工序不可能实施连续流，必须用批量方式。有几种可能的原因：

有些工序的周期时间过长或过短，或需要换模来生产不同的产品（例如冲压或注塑成型）；

有些工厂距离远，每次运输一小批不现实，例如外协加工的零件；

有些配件的生产周期长或生产不稳定，无法与其他工序相连形成一个连续流。


准则4：下达订单到一个点（定拍工序 pacemaker process）


准则5：在定拍工序，均衡地安排生产多种产品

准则6：持续地向定拍工序下达小批量的生产指令

通过一个稳定、均衡的生产节拍，可以建立一个可预测的生产流程。其优势是容易发现问题，并促使你迅速解决问题。

最容易的入门点，是向定拍工序规律地下达定量的工作（相当于5~60分钟的工作量），并且在同一时间内，取走相等量的产品。我们称这个方法为“定拍取货”。

这个稳定、持续的生产量，我们称之为“批量单位”。其数量往往按包装的容量，即每个成品箱能容纳零件的数量来计算。


例如，节拍时间=30秒/件，包装容量=20件，批量单位时间=10分钟（30秒/件×20件=10分钟）。

换句话说每10分钟：

（1）给定拍工序发出一个生产信号。

（2）取走一个批量单位的成品。

在此例中，批量单位时间是节拍时间乘以定拍工序包装箱的容量。用这个数量作为一个产品系列生产的基本单位。


准则7：在定拍工序的上游工序，建立“每天生产每种零件”的能力（希望能持续改善到每班、每小时、每个托盘生产不同的产品）

8. 未来状态图：消除浪费、实现精益的蓝图

在开始时，重点应放在短期内无需太大投资就可以启动的改善项目。最终目标是建立一条连续的生产流，让每一道工序都能连续。建立拉动系统与下游工序连接，在顾客需要时，就能生产。

绘制未来状态图最有效的方法是按照顺序回答以下问题。然后根据你的答案，绘制出一幅未来状态图。

什么是节拍时间？根据下游最接近顾客工位的可用工作时间来计算节拍时间。

建立一个成品仓库，还是直接发运？（这个问题要考虑的因素，包括顾客的购买方式、设备的可靠性以及产品的特征等。如果采用直接交付运输的方法，你需要一个可靠的、交付期短以及能按照订单生产的价值流。否则你必须维持一个相当大的安全库存。幸运的是，按订单生产的交付时间，仅取决于定拍工序以后的作业时间。）

哪里可以实施连续流？

哪里可以应用超市与拉动系统来控制上游工序的生产？

哪一个工位是生产链的定拍工序，可以用来安排生产计划？（请记住：定拍工序以下的工序应该是一个先入先出的移动。）

如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？

你在定拍工序生产与提取的批量是多少？

定拍工序的周期时间要尽可能地接近节拍时间。当节拍时间与周期时间有很大差距时，表示生产线上可能有，没有预期的设备故障问题。如果你用其他方法加快生产速度，使得周期时间低于节拍时间的话，那么消除这个浪费的原动力便消失了!如果你的周期时间比节拍时间短，那么你需要制订计划缩减两者之间的差距。

为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？（比如单元生产的模式、缩短换模时间或者提高设备的开[插图]机率等。可以用爆炸点的符号来表示价值流中的改善点。）

精益制造的成功与否有赖于下列几个重要原则：

原则1：加强员工解决问题的能力。

原则2：为高层经理的决策提供有价值的信息。

原则3：原则1应优先于原则2。


一个适用于任何精益工厂的指标：定拍工序每天是否按顾客需求在节拍时间内完成工作？