七步曲绘制价值流程图

绘制价值流程图有七个步骤：①明确企业战略，②确定产品线，③ 选定价值流经理，④绘制现状图，⑤绘制未来图，⑥列出计划与实施，⑦列出计划与实施。

1. 明确企业战略
正如詹姆斯∙沃麦克和丹∙琼斯在《学习观察》一书的推荐序所强调的，只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。在使用价值流程图这个重要工具时，企业管理者和精益工作者都要明确了解公司的战略目标：扩大销售？提高利润？增加现金流量？提高客户满意度？增加股东权益？还是其他什么？
2. 确定产品线
选择产品非常重要，有几个指导事项。第一、选择的产品最好在企业当中占的业务比例比较大，比如所在的企业，一年销售收入1亿，尽量选产品和服务有2000万、3000万左右的，而不去选收入少的。第二、产品和服务各个步骤全部列出来，尽量去选步骤差不多的、相近的，那么在分析价值流的时候，分析的不仅是一个产品和服务，而是相近的2、3个产品。

著名精益大师迈克·罗瑟和约翰·舒克在其编写的《学习观察》一书中选了二个产品，一个叫左置转向支架和右置转向支架。这二个产品有细微差别，但其加工步骤和使用的设备完全一样。




确定要分析、改善的产品线或服务以后，我们就可以选择价值流。价值流有宏观的有微观的。大的可以横跨整个公司，或者包括供应商在内的多个公司。当然也可以小的，比如板金材料的加工，从钢板开始，到冲压成一块一块的零件，这更多是一个工序的价值流。这里建议各位刚开始的时候尽量选单个工厂的，也就是说从门到门，从客户开始提货，到前面供应商把零部件送到企业的入货、进货的大门。
3. 选定价值流经理
选好要研究的价值流以后，我们要指定一个价值流经理，负责产品从供应商开始到交付给顾客的全过程，通过跨职能、部门的运动，推动改变，组织价值流团队绘制现状和未来的状态价值流图来制定实施计划，价值流经理也应该向企业最高管理层直接汇报进展。价值流经理确定了以后，就要组建相关的价值流团队。如安朗杰公司要改进的近二年业务发展的、为地铁服务的产品线，了解客户从确定项目到设计，再从招投标到赢得投标，然后把产品交付给客户，安装完成。在整个过程中还是有很多改进的机会，所以我专门任命了一个资深的、已经工作十几年的、对精益、计划很了解的同事担任价值流经理。同时我们一起选择价值流团队的成员，其中包括销售、订单管理、生产计划、技术、产品经理、服务工程师等，还有时不时会请我们的代理商和客户参加。
价值流经理
对整条价值流的成功运转负有明确责任的人。价值流经理是价值流的建筑师，他要从顾客的角度来定义价值，并且应当致力于创建一条不断改善的增值流。
价值流经理关注的是组织和分配创造价值的活动和资源，尽管没有一个固定资源（资金，设备，人员）是真正“属于”价值流经理。因此，价值流经理需要把他自身的职责与资源管理部门的职权区分开来。职能部门的角色，是根据价值流经理的设想，为实现价值流提供必要的资源。价值流经理要通过影响力来领导。因此这种方式无论是在传统的职能型组织，或是矩阵型组织中，都可以同样有效。它避免了矩阵型组织中，经常出现的职责不清，无法有效决策等问题。——摘自《精益术语汇编》第五版
4. 绘制现状图
在绘制现状图时，价值流经理和小组成员要了解现在的加工生产步骤，现在的服务流程和节拍时间。
绘制价值流程图的现状图有几个要点：
①深入现场，到现场（车间、仓库、呼叫中心、售后服务部、医院的药房、银行的柜台、超市的收银台，等）了解物料是怎么走的，还有信息是怎么流的，了解现在的加工生产步骤，现在的服务的流程，装配的节拍时间，等等。
②绘制图标，一张图抵一千句话，可以放些数字、文字，但更多的是使用图来表示。在现场绘制的时候，注意把信息流和物流都要清楚画出来。
③身体力行，价值流经理要自己带领小组成员收集信息、用铅笔绘制，准备随时修改。
④谦虚谨慎，每个人在现场工作的时候要和员工们介绍自己我们来是来学习的、做项目，希望能让我们整个流程更顺利，找到机会实施改进，让我们的客户更满意。
⑤团队合作，在现场绘制的时候可以把过程、结果和员工、同事展示分享一下，听下反馈，看看有无遗漏，然后把收集的信息汇总起来放在一个总图。比如上面所说到的我们的价值流经理到每个部门相关人员收集、了解信息，写成小纸条，贴在办公室的墙壁上，这是一个草图，他还在不断的修整，不断收集、绘制过程中。初稿出来以后要计算产品的交货期，计算过程的真实时间是多少，然后把整个过程展示给更多的成员。
5. 介绍现状图
给团队成员和相关领导汇报演出的时候，要把绘制的整个过程、收集的主要信息和图上的主要内容和大家介绍。在介绍发现哪些可能的问题时，一边要倾听同事的意见，哪些漏了，还有哪些补充意见。
6. 绘制未来图
绘制结束以后要进入下一个阶段，绘制未来状态图（让我们的企业、精益经理等设计一个改善的过程）。未来状态图是消除浪费、增加价值的蓝图。在开始时，管理层和价值流经理不要指望在短期内做到尽善尽美，更提倡的是天天改善一点点，积小成多，不花钱少花钱。在绘制未来状态图时，尽量坚持一点，在现有的设备上，如何进行改善，当然我们可以搬动设备，调整装配线，等等。
7. 列出计划与实施
价值流程图是导入、实施精益过程中不可或缺的一个工具，如果我们不能把从绘制价值流程图的过程中总结出来的各项改善机会得以实施，价值流程图就只是绣花枕头:好看不管用。
在制定和实施改善计划时，价值流经理和团队至少要考虑到：
①计划和企业的目标联系在一起，你的企业是服务哪一类的客户的，客户对成品、质量、安全等的要求，企业追求是利润最大化、生产最大化还是客户满意度等等。
②把未来状态分解为便于改进的“价值流环”，因为价值流可能涉及到运输部门、采购部门、计划部门，车间A、车间B，等等。要把这些分解一下，让更多人参与进来。把他们发现的挑战、机会各个击破，然后满足企业的目标和客户的要求。
③编制价值流的改善计划：什么时候做？谁负责？怎样做好？
④把未来的状态图和所在的产地联系在一起，工厂车间里放的设备、工具、人员所在的位置、产品所在的地方都是可以调动的，特别是装配型企业。其中要多到现场和团队沟通，和价值流的人员沟通，获得他们的理解和支持，可以发现浪费、原因，然后进行改进。