绩效考核可能存在的问题

1、公司的战略目标没有与绩效管理结合起来。 L公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标层层分解到各个相关部门，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。虽然公司每年都会制定全年的经营目标任务，但总是“雷声大，雨点小”，口号喊得很响亮，到年底却总完不成任务，原因主要在于没有将每年的目标任务向下层层分解，更没有绩效考核的意识。

　　2、绩效评价不科学，主要以定性评价为主。虽然L公司有年底工作述职的制度，但是评价的指标和内容都是以工作态度、能力等定性评价为主，评价时存在“你好我好大家都好”的心态，每个人评价的分数都挺高，关键业绩内容被放在一边，这就导致绩效评价没有关键业绩指标做支撑，考核与公司的战略目标不能达成一致。

　　3、员工的薪酬没有与业绩挂钩。L公司员工的薪酬都相对稳定，除非平时迟到早退，违反工作条例，象征性地扣除一点工资之外，一般情况下员工只要遵纪守法、做一个规规矩矩的企业好公民，工资和奖金都不会受影响。比如：销售部门业绩即便不能完成，也不影响工资和年终奖。因而，L公司缺乏绩效导向的公平的利益分配机制，无法体现员工业绩优劣的差异，存在大锅饭的现象。

　　面对公司战略无法实现的问题，L公司的管理层不得不开始着手考虑公司的绩效管理问题。事实上，L公司存在的上述问题究其原因是没有建立一套科学合理的绩效管理体系，最紧迫的任务是引入一种适合本公司的绩效管理办法，加强对员工的绩效考核，从而奖优罚劣，激发员工的工作热情和潜力，实现企业的跨越式发展。

　　针对L公司存在的以上问题，在目前我国企业广泛采用的绩效管理方法中，比较适合该公司的绩效管理方法是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡主要以公司的战略目标为切入点，并且从财务收益、管理运营、客户服务、学习成长等四方面将战略目标向下层层分解。之所以要从这四个角度去考核，是因为，一方面，作为高成长的饮料行业，市场竞争十分激烈，必须以客户为导向，关注消费者需求的变化，深挖市场潜力；另一方面，由于该行业的管理基础和管理能力都较为薄弱，还要大力提升管理水平；还有，该行业的高级人才较为缺乏，只有十分注重员工的学习和成长，才能够为企业的发展提供源源不断的动力。只要这几方面做好了，企业经济收益目标的实现也将是水到渠成。