麦肯锡5步法：助你打赢“人才争夺战”

美国一家重要的公共机构的新领导人上任后，肩负着变革的使命：该部门连续5年未能达成预算，媒体一直忙着报道该机构无能、低效和充斥着官僚气的故事，士气空前低落，关键人才纷纷离开。这位新领导者觉得她知道什么问题需要解决。

然而问题是，她在组织中找不到人才去完成需要做的事情。

这个问题并没有快速解决的方法—每个部门都有自己的招聘方式，而所有这些都被满足眼前需求（下一个月）的恶性循环所消耗。

更糟糕的是，这种流失主要来自于组织不想失去的高绩效员工和专业人才。这种状况必须改变，而且要快！

1. 抱负
一个团队被授命，用领导的话来说，就是去“修好漏桶，再用你能想到的最好的东西把它装满”。

团队的核心成员从每个部门中挑选出来，加入这个特别任务组迎接挑战，而且很明确的是，每个部门的领导者都在为一个成功的结果而“共谋”。

团队的第一步是严格地确定人才要求，以使实现5年计划成为可能。

分析显示，有两个关键角色需要更多更好的人才：关键的总经理职位以及掌握数据分析技能的重要专家。把这种人才“需求”观点与“供给”观点相结合，就发现了差异。

高级管理团队对完整的数据集进行评审，并授权给工作组，如果他们要吸引这样的人才，就大胆去做。

2. 评估
优先事项确立之后，要对当前形势进行深入研判。

在目标细分市场中，新员工关心的是什么？相比于新员工的其他选择，这家公共机构在这些方面是如何看待的？关键岗位，人员流失的原因是什么？目前正在采取的方法哪些是有效的，哪些是无效的？

为了回答这些问题和其他问题，研究团队利用面试技巧，收集了定性方面的数据，然后运行大量的预测分析算法来确定模式，并分析总经理的日程来了解他们的时间是如何分配的，通过这些方式收集定量数据。

结果是非常有启发性的。

那些价值主张（有意思、有成长提升的机会、有影响、有意义）在很大程度上是切中目标的。

然而，现实并不如宣传的那样。

当新员工打电话给前几年在此就职的朋友时，他们听闻的都是一个走向“官僚化”的极少或没有指导的组织。招聘人员意识到了这一点，但他们的动机是把人们招聘进来，因此故意“夸大”岗位角色，以期达到他们的短期目标。

结果是，优秀的人才迅速离开，而另一些人，满足于安全感和相对较高的薪酬，他们采取了“在岗式离职”的态度—依然领薪，但贡献甚微。

另一种观点是，专业职位的候选人的价值主张与其他候选人不同，他们重视更深层次的技术发展，有机会拥有一些“自由”时间去从事特殊的项目，也拥有更加轻松、非正式的环境。

而且他们发现，数据分析专家对“填表”型工作或行政事务缺乏耐心，这很可能是导致人才流失的痛点。

3. 构建
基于评估阶段所掌握的情况，工作组建议对高管团队进行一些改变，设立专才和通才两种独立的职业路径：大事业部总经理的角色要进行调整，这样他们可以发挥更多的指导作用而非协调作用，通过更小的管理幅度，减少行政管理负担。

而为数据分析人才提供了一条集中化的路径，在不同的校园提供更轻松、非正式的活动，并更注重推荐项目。

对于在预测分析显示出弱点的特定岗位，领导者同意与表现最好的人进行单独的“一对一”讨论，以理解他们的问题，并确定立即采取的一系列行动。

此外，分析显示有10位至关重要的领导者有意向离职，于是让他们参与为总经理角色重塑员工价值主张的工作。这不仅取得了更好的工作效果，还起到了挽留的作用，而且对年度继任计划和招聘流程做了变革，以使其更加有效。

4. 行动
领导者和高管团队在沟通和角色建模方面身先士卒，以使目标员工的价值主张在组织中真实、充满活力。

这家公共机构的新领导人很快就以在每一次绩效对话中提出的两个尖锐问题而闻名：“你最重要的5～7个优先事项是什么？”“你最优秀的5～7个领导人才是谁？”

回答这些问题的人很快就明白了这两者之间是一场竞赛！

为此，该公共机构设立了一个人才办公室，以确保进度，并定期报告关键指标，如聘用的时间和成本、录取率和人员流失率。这些指标与业务和财务指标一样被检视，能够像管理其他要素一样严格管理人才，对领导者来说就像是呼吸新鲜的空气。

此外，人才办公室还开发了一种更全面的人员技术策略，以在简历筛选和离职记录中寻找“隐藏的标签”。

5. 提升
结果很快开始显现：员工敬业度上升，流失率下降，特别是在近期的招聘中更为显著。

士气提升转化为校园里日益增长的“嗡嗡”声，录取率也开始提高。

领导者及其团队很快发现了他们这个新战略的额外收益：员工不仅更快乐、更投入，而且成为强有力的招聘源，积极推荐人才，深度参与其中。

HR通过发起“选择你最想与谁共事”这样的活动来有效利用这一新能量，并把最具活力的领导者和专业人才作为关键的校园宣讲会和职业招聘会的“招聘队长”。

在这一点上，人才办公室已经在整个企业里将人才透明制度化：利用一个互动的员工仪表盘，在招聘、质量、匹配度和效率方面制定具体指标。

18个月后，让所有参与者都高兴的是，该组织成功地在公共机构“最佳工作场所”排行榜上提升了近40名，这是登上排行榜以来最大的增幅。

这种公共认可有助于提升组织的声誉，进一步提高他们获取所需人才的能力，特别是那些想要寻找合适的工作—生活主张的数据分析师。同时，员工流失率降至历史最低点，特别是在组织的关键管理和专业岗位上。

作为成功的一个最终标志，关于组织的新闻标题不再是螺旋式下跌，而是探讨扭转公司局势的大胆的新日程表以及领导力。