精益生产实践之绘制未来价值流图

无论价值流图冠以什么样的名称，重要的都不是价值流图本身。

重要的是其中的信息，以及如何根据这些新信息采取恰如其分的行动。

所谓未来价值流图者，本质上就是我们对于未来生产模式的一种想象和展望。而落画成图，只是将这种想象和展望具象化和可视化而已。

当然，在精益生产中，这种想象和展望不是天马行空，任君发挥的，是有明确而具体的指向性和框架。

也就是说，理想的精益生产模式（未来生产模式）在结构和要素上是雷同的。

那么在展望未来生产模式（也就是绘制未来价值流图）时要考虑那些要素呢？



节拍时间
在精益生产模式中，节拍时间不可或缺。需求是可以统计和预测出来的（当然有人说这样得出数据不是十分准确，这是事实，但也不需要掉入分析陷阱），然后可用时间通常使用装配包装这个过程的可用时间。

利用节拍时间一个很直接的作用就是可以评价出哪些工序能力不足，哪些工序能力有富余。

我的案例：

月需求=4400

每月工作日=26天

包装线可用时间（每日）=10*60-30=570分钟

TT=201秒 （也就是每201秒要出1套成品）

同时，根据这个节拍时间，会发现切管，冲压等工序的CT远远小于TT,而焊接，打磨等工序的CT则要接近或大于TT。再结合时间观察，会发现事实上每个工序都配备了过多的操作员工。

成品库存 V.S 按单生产
你需要确定是否需要建立一个成品仓库还是按单生产发货（MAKE TO STOCK OR MAKE TO ORDER）.

很多人会想当然的认为精益生产就是按单生产，这不能说是大错特错，但确实是有失偏颇。

客观的说，虽然最为理想的模式确实是按单生产，但最为现实的方式其实是按库存生产，尤其是在推进和实施精 益生产的初级阶段。

但这种确实要因地制宜，像那些高度定制行业，非标设备行业，按库存生产确实行不通，按单交付是非此不可，那就只能老老实实构建生产能力，实现按单生产交付的精益生产模式（当然这是完全可以的，只是实现均衡生产要更困难一些，尤其在开始的时候）。

我的案例：

客户需求单一，就这么一款产品，配3种颜色，但每月不同颜色的产品的出货量略有波动。

同时客户采用的是一个大订单，分批交付的方式，同时交付的数量每周比较随机。

所以采用按库存生产的方式更合适。

创建连续流
连续流是消灭中间库存最好的办法，所以需要尽可能识别出来创建连续流的机会。

如何判断流程之间是否可以形成连续流，主要的依据就是看各个工序（流程）之间的操作周期时间差异。如果差异不打，就可以流程当做连续流来考虑。反之，则要仔细斟酌。

但这个事情也不能拘泥，如果某个工序生产能力有富余（生产周期短），那么是将这个富余的能力闲置来配合实施连续流，还是尽可能利用这富余的能力来生产尽可能多的产品呢? 有意者可以各抒己见。

我的案例：

流程上有一个天然的断点，就是静电喷涂。

所以就自然考虑喷涂前工序哪些工序可行形成连续流，而喷涂后哪些工序可以形成连续流。

喷涂后工序就是预包装和包装。这两个工序以手工作业为主，工序可拆分性强，所以毫无疑问，可以形成一个连续流。

而至于喷涂前工序，切管，冲压之间虽然周期时间有差异，但都是工序能力有富裕（而这种富裕有没有其他产品需求来消耗），所以这里选择让这种富裕闲置，来配合实施连续流（否则这种富裕的能力最直接的结果就是过量生产）。当然这种情况下也有另外一种解决方案就是讲这种富裕能力用来生产其他产品，从而释放出更多的设备和生产场地，这也是完全可以的，所以说是要因地制宜。但在我这个案例中，确实没有其他的产品来填补这个能力富余，所以就简单化了。

而在冲压之后的焊接工序，周期时间差异太大，同时焊接工序通常要求2个及以上的部件同时到位，对生产的协同性要求也较高，所以在目前阶段就认可冲压之后形成中断，无法形成连续流。

而至于焊接和打磨工序，生产周期时间并不相同，但考虑到产品在焊接之后形体，尺寸都发生很大变化，在二者之间的库存会极大增加周转区域面积，而通过对比节拍时间再调整两个工序之间的生产能力，可以形成连续流。同时通过调整两个工序的生产能力，人员也可以优化。