解密为什么85%的中层晋升困难？

老话说，将帅无能，累死三军。意思是高级指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。这是在个人英雄主义时代的一种现实。
    而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代，将帅无能者会规避很多。今天的组织有问题，多会出现在中层领导干部身上。
    如果你担任中层已久，专业能力突出，却始终没有机会更上一步，这篇文章能帮你反思，找到症结所在。多数人都有这样的感受：身处中层的时候，的确觉得担任高层并没有那么难，但直到有一天，也许是因为机会好，或者是自己的某些特质被公司发现，真的担任高层职位的时候，再回头看看自己，看看当下的中层，才发现差异。而这差异，却是最说不清道不明的“格局”和“立场”。
    为了尝试着将“格局”和“立场”解释得更明白一些，从这些方面来看“无法晋升”的中层与高层之间有什么区别。如果你担任中层已久，专业能力突出，却始终没有机会更上一步，反思这些问题也许能找到答案。

    一、为什么会有“万年科员”和“中层危机”？
    在许多人看来，职位晋升或许是能力增长与时间是呈正相关的直线关系。但实际上，职位和能力并非随着时间匀速累计，而是更接近S型的向上曲线。在职位或能力陡升之前，往往会经历很长一段平原期，也就是“万年科员”期和“万年中层”期。
    一般科员到中层可能需要2-4年时间，而中层到高层可能需要5-10年，如果出现以下两种情况，甚至会被拉伸更长。
    首先是，自身业务仅止于熟练而非精通：当一个员工新接触一个岗位时，往往能够在短期时间内汲取大量的知识，实现快速成长。这个过程，也可以理解成由不了解到逐渐熟悉，由熟悉再到熟练的过程。
    此外，职级越高，职场S型折线的水平阶段也就持续得越长。对工作内容的掌控也从个别、单一的了解，到要求对全局有着全面的把握与贯通。所以，出现“中层危机”或是“万年科员”这一现象的另外一个原因，便是由于：更多的人，在一个职场停留久了或是上升一个层级后，逐渐变得失去斗志，安于现状，停止学习。

    二、您无法晋升的常见原因
    01.如何解决困难和问题？
    在一个基于问题解决的管理提升项目中，启动之初就收集到了许多的问题，包括生产、研发、人力、财务、采购、销售等多个模块。当我们把问题整理好，与这些部门负责人进行沟通时，我问了5个问题 ：
    （1）这些问题存在多久了？
    （2）你是否一直知道这些问题的存在？
    （3）这些问题对公司是否重要？
    （4）这些问题对你自己是否重要？
    （5）为什么一直没有解决？
    多数回答是这样的：
    （1）这些问题至少存在三四年了，甚至从公司创立至今就存在。
    （2）知道这些问题的存在。
    （3）对公司肯定很重要，如果解决了一定会带来很多收益，例如成本浪费，解决后的效果是马上看得见的。
    （4）说实话，对我自己没有太大影响，除非领导将解决它们放入我的绩效考核。
    （5）忙，而且提过建议，领导也没有太重视。
    看得出来，“无法晋升”的中层们极少有发现问题去组织解决，并且坚持行动的。他们往往会衡量那些“绩效指标”与“时间”的影响，还会注意上级是否关注这些问题。对于问题，“无法晋升”的中层会提出几次之后就忍住，问题当作视而不见。但合格的高层一定会去解决，当然前提是衡量投入产出，如何不损失公司的利益。
    02.您是如何对待裁员？
    我曾经讲过一个概念，叫做 “情感强度”，是管理者应该重点修炼的一个素质。对于情感强度不强的管理者，无法看待真实的情境，做出的决策和行为往往是个性化，而非代表组织的。
    裁员，是一个带有悲壮、沉重等色彩的词语。但我们经常说，没有经历过裁员的管理者，始终离真正的“管人”还差一步。因为，它将考验你的“情感强度”，考验你与问题面对面的勇气和能力。
    一家企业进行战略转移，必须将人才进行优化，市场部要裁掉三分之一的人。担任部门负责人的是林力，他手里的裁员名单已经修修改改半个月了，仍然无法做决定，而总经理给他的时间还剩一天。最后提交的名单让总经理大发雷霆，指着林力的鼻子说到：“如果是这份名单，那你就把自己裁掉吧。本来可以让人力按照公司的意思直接给你一份名单，但让你来拟名单，就是对你的一个锻炼。我们的裁员并非公司发展不好，而是要进行战略性转移，给予了员工很好的补偿，你有没有站在公司立场来做这件事？你的名单里全是年轻人，虽然还没有产生很好的绩效，但他们能学习，能指哪打哪，能去扩展新的渠道。你看看你留下的，全是跟你打拼过来的，已经没有学习意愿，没有办法常驻异地的员工，虽然理解你的情感，理解你对他们的关照，可是我们公司战略发生变化了，连我这个总经理可能都要一年一半时间在出差，你留他们在总部混办公室吗？”
    记住：“无法晋升”的中层更多地考虑员工对自己而言，“好用”的程度以及相互情感，而合格的高层则有很强的“情感强度”，更多地考虑企业长远发展所需。
    03.您是如何选择工作机会的？
    中层、高层都可能会重新选择工作机会，在这方面有什么不同呢？其实，中层的择业机会远远多于高层，为什么呢？
    （1）高层职位需求少，中层职位需求多；
    （2）高层职位选择要慎重，中层职位相对宽松；
    （3）高层没选好，影响巨大，而中层更多地看专业和带队能力，干好活就行。
    但正是如此，机会与收益也是矛盾统一的。中层人员选择工作，主要看中两点：发展空间和薪酬。对于“无法晋升”的中层而言，换个环境，也是获得更大发展空间的一种方式，但如果本文中前面所讲三个问题的应对角度如果没有改变，依然会有瓶颈。高层人员选择工作，则更多地去分析老板（或董事会决策人员）的风格及公司发展前景。不同的位置决定了不同的选择观。
    所以，当你还沾沾自喜，觉得自己找工作容易，头上那个领导要找个副总经理的工作可能要难十倍的时候，必须要泼冷水，要明白，这只是你们层次不同而已。也许你跳来跳去，还是中层，而他依然是高层。

    三、优秀干部晋升的标准，您符合吗？
    01.目标指向力：
    （1）干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
    （2）现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
    （3）对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
    （4）干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
    （5）干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
    （6）要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。
    （7）干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“成长循环路线”。
    （8）目标中必须有明确期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。
    02.发现良策的能力：
    （1）要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。
    （2）认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。
    （3）要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。
    （4）要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量。
    （5）发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。
    （6）所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
    （7）能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。
    （8）所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是称职的干部。
    03.组织能力：
    （1）对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。
    （2）选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。
    （3）以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。
    （4）以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。
    （5）以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长。
    （6）以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方。
    （7）在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。
    （8）能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。