精益生产管理应杜绝哪些事宜

　　精益生产方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式――大生产方式――小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。
　　精益生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。精益生产认为企业存在七大浪费：
　　第一种：等待的浪费
　　主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
　　第二种：搬运的浪费
　　主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
　　第三种：不良品的浪费
　　主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
　　第四种：动作的浪费
　　主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
　　第五种：加工的浪费
　　主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
　　第六种：库存的浪费
　　主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
　　库存的损害表现有：
　　（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
　　（2）：使先进先出的作业困难。
　　（3）：损失利息及管理费用。
　　（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
　　（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
　　（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
　　（7）：设备能力及人员需求的误判。
　　第七种：制造过多（早）的浪费
　　主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
　　制造过多（早）的损害表现有：
　　（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
　　（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
　　（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
　　（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
　　通过彻底的改善优化，最终实现“零浪费”的终极目标，是精益生产方式的核心实质，企业必须认识到，实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过一场“运动”就能达到的，需要通过长期的坚持不懈才能获得成功。
　　企业精益生产管理推进的常见误区？
　　误区一：四处开花、无处结果
　　精益制造体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理等组合而成的综合生产管理改进系统；
　　5S现场管理、IE工业工程、TPM全面设备维护保养、CELL化生产、ERP企业资源管理系统等管理工具均在其有所运用；企业在推行精益化管理中，往往会选择全面出击，全面改进的推进策略，从各个环节上实践精益化管理思想；其推进方式本身并无可厚非，但这有赖于企业各级员工管理素质及能力有一定基础，方可保障精益化生产方式在各个环节均得到成功，而中国广大中西部地区制造业，地理位置相对偏远、信息环境相对闭塞、员工意识相对陈旧，因而精益生产方式推进中的重要任务是让企业人员边学边用、在推进中体验到精益思想和方式的益处，保持高度的兴趣和积极性，而全面推进的结果往往是增大项目实施难度，使各环节失败的可能性增加，而其间对员工信心的打击是巨大的，最终则变为为“精益”而精益。
　　李科老师认为：好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，无论从班组建设还是制造流程再造或者现场管理切入，都必须贴合企业实际情况，即确保易于成功且能达到立竿见影之效果，这对降低项目推进阻力和保持企业积极性尤其重要；
　　误区二：急功近利、流于形式
　　精益制造体系建设遵循：意识改变――环境标准化――行为标准化――生产策划优化――员工动作改变――绩效结果达成――员工意识提升的逻辑顺序，以循序渐进而实现有的放矢；
　　企业在其项目推进过程中，往往不清楚其先后动作顺序，甚至颠倒其动作顺序，而造成项目推进各部分互相矛盾，无法步步为营，预定目标延期甚至不能达成，最终丧失信心而使项目流于形式而失败；
　　李科老师认为：实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过一场“运动”就能达到的，没有2~3年的坚持推进，企业几乎很难形成可凝固的适宜的基本的精益管理平台；通过现场管理而改变员工意识和行为，使之形成规范化管理的基本习惯；而只有员工形成了基本的规范管理行为习惯，制造的平衡性生产和节拍制造控制方式才有进而实现的可能；通过工艺工程的优化重排，利用成组技术方法实行单元化制造控制，进而实现单元生产平衡管理；再利用人机工程分析、动作经济性分析等方法优化对瓶颈单元作业，在实现瓶颈改善的过程中细化单元平衡的要求，而达成单件同步流的目标；进而延展到厂内外物流管理优化，而实现零浪费的物料流转系统；这是零件加工制造型企业推进精益化生产管理体系的基本顺序；
　　误区三：追求表面、忘记根本
　　精益制造体系建设的核心是班组建设，其实质是塑炼能实现自主管理、不断追求精益求精的卓越班组管理团队；因“人”和“事”构成了管理的两大基本要素，只有真正做到“识己”、“知人”才能正确的“管人”，只有合理的“管人”才能实现顺畅的“理事”；
　　一线员工士气低落是中西部制造业的普遍现象，而企业在推行精益化制造系统建设的过程中，往往缺少合理的员工激励机制设计，而导致在前期策划时，参与人员因缺乏主动性改进而导致实施困难，在后期通过检讨审核而理解精益思路时，体系框架已基本达成而难以改动，故此体系建设过多借助咨询顾问的指导，而实际“知其然不知其所以然”；
　　个人认为：以全员参与检查切入全员精益改进是传统制造业实现精益化体系建设的有效手段，标准化的系统性督导体系建设是实现企业自主独立而持续推动精益改善的前提，是实现班组绩效考核的基础，而班组绩效管理是最终实现卓越班组建设的重要保障。