价值要素驱动HR业务

01

HR专业深度≠业务有效


如果要成为一名优秀的HR，一定要懂基本的业务流程，一定要知道公司的产品是如何制造出来的，甚至能够判别哪些是合格品、哪些是不良品。如果你连业务的基本语言都听不懂，你只能是一个被动的响应者，业务部门叫你安排什么培训你就去找什么课程，业务部门提出要找什么样的人，你连像样的意见都提不出。





过多的企业HR追求的是专业上的完美，而忽略了业务的有效性。就薪酬设计来讲，往往是越大的企业越简单，不去追逐“内部公平、外部公平、自我公平”，仅仅追逐一个方向。国企薪酬哲学倡导内部公平，以严格职位和职称制支撑薪酬分配；北欧企业，比如当年的诺基亚更是体现了北欧国家的特点，采取的是平均主义，更加注重内部公平性；龙湖地产全国扩张之时，强调的是外部竞争性，将核心岗位定位在90分位，一揽行业人才。



为了科学薪酬而设计薪酬，为了绩效而绩效，同样为了培训而培训，在绝大多数的企业里，HR桌前到高管桌前的方案里，时时刻刻都在发生。



02

HRBP≠业务伙伴

近两年，很多企业HR部门华丽转身，完成了人事管理到三支柱的转型。了解内部的时候就发现，形式上完成了转型：从薪酬部、绩效部、员工关系部和培训部等变成了COE部、SSC部和HRBP部。继续了解其内部流程发现，比如要实施一次培训，COE发布培训计划，HRBP去督导执行，COE为了体现“专家中心”的专家地位，将培训课程结合领导力发展理论和实践，设计严丝合缝，环环相扣，通过线上+线下的形式完成课程体系，而且节点清晰明了，HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲，线下开会。两个月下来，所有课程都按时完成，在总结会议上也得到了高管的高度赞赏。年终总结也是闪亮的一笔。



这种看似热闹的情况，实际多半在做一些组织浪费的事情，我们称之为“专业深井”，在挖掘井水的时候，忘了头顶的蓝天越来越小。



所以说听得懂业务的话，知道产品的基本知识，了解业务部需要什么样的人，这是成为懂业务的前提。同时，HR也要关注行业，学会往外看。虽然HR常常不是战略部门，是配合公司完成战略目标，但如果能够关注行业的动态，偶尔能够提供一些行业甚至是竞争对手的信息，这也是非常有帮助的。



懂业务，这三个字的内涵相当广。有专家甚至说，如果HR只是听得懂业务的“语言”，但不具备业务的思维，还不是真正的懂业务。



具备一定的业务思维，这个要求有些高。但我相信一条，物以类聚，人以群分，每个人身上都有自己的味道。如果业务部门认可你，感觉你和他是一家人，说明你真是懂业务了。如果人家在心里对你不屑，则说明HR和业务是明显的二张皮，HR并没有融入到业务中



03

HR业务=？



我们学业务学什么？我们可以学一些行业的知识，学一点专业，包括参加一些他们的会议等等，其实都是培养感觉。我们真的是要把那个专业学透吗？我们真的是要成为专家吗？不是的，我们所有的懂专业，比如说前面说的同频，你要能交流，能交流可不是你用专业术语跟他交流，这样的话你要学多少专业术语？事实上，是要求你要用业务部门的逻辑去跟他交流，比如我们前面说的那个，首先确定目标，然后分析现在的差距，然后找到造成差距的原因，我们后面有方案跟进，这是业务部门经常会用的逻辑，你就用这样的逻辑跟他谈。



谈质量管理，我们用PBCA的逻辑，谈任务的时候，你用鱼骨图，甘特图等业务部门常用的，谈规划，你用swot分析等等，这些工具会说话，这是我们的共同语言，这你就能跟专业的人搭上线，你要能跟上他的逻辑，他能听得懂，你说的逻辑他很容易想通，或者就是他习惯的逻辑，这是我们同频的核心。



而不是说你说专业术语，我也能说专业术语。我记得以前我们跟销售聊，我们那时候是大客户销售，他们一谈大客户销售，以前培训了一个销售九问，他们就记住了一个工具，就是说我们把客户分成4种人，叫TB、UB、EB和Coach，Coach就是你得有内线，TB就是技术的决策者，这个事情我可能不用，但是技术上是我说了算，比如IT人员，我采购一个系统软件，IT人员说了算，但是软件可能是给人力资源用的，人力资源就变成了一个UB，他是一个使用者。EB是经济决策者，IT也决定不了买不卖EHR资源，人力资源也决定不了，要老板批了才可以，所以大客户怎么搞定这4种人才行，一种都搞不定你就完了，所以你用这种方式跟他聊，他就很容易接受，你谈业务的时候说这个，就很容易聊，这是一种逻辑。







04

HR业务=价值要素实现



我们要深挖我们的价值链，你要想驱动业务成长，你就要懂得业务到底怎么成长，这里面我有三个想跟大家说的，这个价值链一个就是HR本身的价值链，我们要搞懂我们的价值链是什么。人力资源的价值链其实比较简单，就是要关注价值创造、价值评价，以及价值分配。谁创造了这个价值，哪些岗位，哪些人员创造了多大的价值，你要评估，要有职务序列，要有任职资格，你要评审。我们对这个要评价，要考核，要关注事，这个是要有的。那你怎么去分配、激励？这是我们简单的HR的价值链。你要跟行业的价值链和企业内部运营的价值链打通，你要搞清楚光关注HR的价值链的话，很容易造成本位思考。



其次，你要打通行业的价值链，你这个行业的趋势和规律是什么，行业的上下游产业链是什么，这些都是要搞清楚的。还有一个问题就是你的公司在这个产业链上的地位，你站的位置是什么，这个要搞清楚。



还有就是运营的价值链，首先说我们客户的需求是什么，我们的定位是什么，这个要搞清楚，第二个是我们内部每个职能部门都创造了什么价值，他们之间相互是怎么样协同合作的，这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等，这一套的过程，它到底是怎么做出来的。我们各个部门的贡献点在哪儿，我们一定要搞清楚，这就是价值链要深挖，只有搞清楚了，那些创造核心价值的点，这些点是有哪些关键的岗位支撑的，是配备了哪些关键的人才，搞清楚这个，我们的资源要向这个倾斜，这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。