用人不疑，疑人不用，是无奈；用人要疑，疑人要用，

做企业的人都知道，公司是个利益集合体。

大家没什么感情基础，都是五湖四海聚到一起谋取利益的，难免鱼龙混杂，各人有各人的小九九。

正所谓，林子大了什么鸟都有。

企业做的越大，就越是如此，表面嘻嘻哈哈，背后勾心斗角。

大多数人都为自己的利益而殚精竭虑，机关算尽，哪怕是牺牲他人的和公司的利益也在所不惜——这样的事情，每家公司都遇到过。

所以，作为老板，你必须维护好个人、企业、员工三者之间的平衡。更需要有一副明辨是非的眼睛，认清楚谁最值得信任。


01
管理者要学会疑人

1995年英国曾发生过一大事件，经营了233年历史之久的英国商业投资银行——巴林银行因经营失误而倒闭。

其倒闭的真正原因在于银行缺少监管制度。

巴林银行新加坡分行，负责期货交易的里森因为工作成绩突出，年仅28岁就被任命为新加坡分行的负责人。

而里森的总部上司，因为信任里森过往的优秀成绩，导致里森在未经授权的情况下。

以巴林银行的名义认购了总价70亿美元的日本股票指数期货，并以买空的做法在日本期货市场买进了价值200亿美元的短期利率债券。

结果，日本债券市场随后一直下跌。

最终导致巴林银行损失的资金远超过该行的总价值，不得不宣布倒闭。



这个故事中，里森的上级选择“用人不疑”，赋予了里森在新加坡独立操作的权力，但是却没有足够的监察制度去平衡，导致权力的庞大滋生了他的私欲，最终酿成大祸。

每个工种都会遇到或大或小的利益纠纷、灵魂考验，所以经常能在新闻上看到某高管挪用公款导致巨额亏损的案例。

“用人不疑”是基础，但是在基础之上，要加上监管制度，让制度去进行疑人，才能更大程度的减少后期的风险和管理者的过失。


02
任何人都有适应期，疑人更要用

不管什么企业，来人和走人都是亘古不变的循环，无论是空降一位管理层，还是新招一名普通员工，遵循“疑人要用”的原则是必须且重要的。

任何一位新员工能进公司，都是看重他过往的经历和才华，但是这并不代表着他能很快适应新组织，这些都需要考量。

因为再厉害的人，到一个新环境面临两大问题：

一、公司的内部氛围。不要以为自己的企业没有潜规则，没有内部江湖，再简单的企业里都有它的规则。

二、公司的业务体系。新来的员工对企业的发展历程必然是不够了解的，有哪些是新产品，哪些是濒临剪掉的，他都需要时间去进行了解。

有个老板跟我说过这样一个事情：

“他从英国请了一个海归。这个人素质很高，精通管理，老板跟海归讲在企业里边您就代表我，大胆地做。

结果呢?他做了三个月就提出辞职，我觉得这事不能理解。”

后来我给这个海归打电话交流了一下。他说：“虽然老板叫我全权代表他，但她太太是财务总监，他弟弟是副总。

你说我能指挥谁?我谁也指挥不动，他说给我全权授权，实际上是形式授权，并没有真正的授权给我。”



疑人要用，就是哪怕你心里对他没底，但也需要支持，去扶持他。

因为每个人身上都会有瑕疵，但是他同时也有很明显的闪光点，那就要让他发挥出他的发光点。

但是这样的人是需要降级用。就好比这个人很能干，原本是总经理，但是他的瑕疵是做事情不规避风险，那这个时候你就可以缩小用他的范围，让他去做个副总。

人和人之间的信任，是建立在每一次检查都能符合你的标准。

为什么HR部门很重要，为什么 HR一定要懂人性，懂业务？就是因为在最关键的时刻，他可以制约出现根本性的错误。


03
小企业靠用人，大企业靠容人

三国时期有过一个故事，讲的就是管理者容人。

曹操，大家都熟悉，有一次曹操在带兵打仗的时候，有人向曹操告密说，将军徐晃和他的嫂嫂的关系有些不同寻常。

告密人本想通过这个方法，影响徐晃在曹操心中的印象。但是曹操却说：“我用他是因为他能给我打仗，我用的是他的才气，他的将才，不是他的道德。所以他在家里怎么做和我没关系。”

这个故事虽然反映出曹操的用人理念不大正常，但是至少反映了一点：作为一个领导者，你能多大程度上的容忍你的下属，就能获得多大程度的成就。

我曾经和一个老板聊天的时候，他和我说过一句话令我印象深刻，他说：“在用人这个方面，如果我真的想要挑一个人的毛病，估计找不到我满意的人。”



这不就是我们讲的角度决定高度吗？你从什么角度去看人，决定了你怎么用人。

如果想在企业中让人变得越来越好，那就要先建立使人变好的机制。企业以制度为基，更要用人所长。

刚到企业的时候，新人的能力是否能在组织内发挥往往带有不确定性。他能够在企业中发挥什么样的作用，获得什么样的成长，都需要时间来证明。

作为管理者更多应该用人所长让他自己去发挥，让他找到自己能够发挥优势的地方，同时给他足够的时间和空间，让他快速成长。

企业管理就是“以人为本”，当你的企业中每位伙伴能够彼此信任，能够充分发挥每个人的主观能动性时，你的管理才能够称得上“有境界”，你的企业才会有更好的未来。