如何合理安排生产计划？

我司是一家生产建材的厂家,但是由于生产不同型号的产品需要停机器一个小时换原料,所以,在定单比较多，时间紧的情况下,怎样用一个方法去合理安排一个生产计划?求教各位?另:面对不是散户,怎样去制定一个必要的库存?

想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。

我的见解：
1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购
2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时）
3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换）
4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足

这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法：
一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。
二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。
最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。

第一，需要对浪费产能的“停机器一个小时换原料”进行改善。可以把“切换作业”分两部分，一是“机器不停止就可完成的作业”，二是“机器必须停止才能完成的作业”，改善就是要让后者向前者转移、彻底缩短后者时间。要点举例，“有可以事前做的工作吗”？“有可以事后做的工作吗”？“机器必须要停吗”？“如果流程变革机器不停可以吗”？等等。通过观察分析，找出让机器缩短“必须停止才能完成的作业”的时间为1/2是完全可能的。届时再考虑第二次1/2的改善……。
第二，现在是多品种小批量时代，尽管业界流行“库存是万恶之源”，但结合企业自身情况来考虑生产和库存极其重要。怎样才算是必要的库存，说到底是贵司的市场预测（Forecast）能力问题。这是一个系统课题，涉及对历年的需求实绩统计分析、技术发展流行趋势分析、行业走向和同行竞争状况分析等，在此基础上就能把生产计划做得比较合理。

这正是离散型制造业面临的通病,实际表现如下:
1.接单型生产,生产基本无自主性.
2.客户交期变更频繁,紧急插单频繁.
3.产品设计变更频繁.
4.物料种类繁多.
5.供应商交期和质量异常频繁
...
如上种种,导致计划制订困难,计划准确性不高,生产效率低下,库存物料呆滞...

大多数公司都有使用ERP系统,但基本上都不能管到具体的生产排程上来,所有的生产调排程/进度跟踪/物料跟踪在系统外进行,通常做法是把ERP数据导出到EXCEL,然后再进行若干人工处理,获取相应计划和跟踪信息,太多人为因素是计划不能准确及时制订的根源.

目前有APS(高级排程系统)可做到准确自动排程,但那涉及更为复杂的企业建模,但大多数企业都不能做到.

一直在考虑:在现有情况下,如何优化企业生产排程排程? 从系统的角度来看,结合企业实际情况再开发一排程系统,结合现有ERP,不考虑企业建模(负荷无限大),仅以目前最为头痛的物料为依据,建立计划/进度跟踪/物料跟踪等模块,减少人为因素,或许是一个可行的方法.

首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。
2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
3、对转产效率进行专题改善。可借鉴丰田的SMED模式分内部改善和外部改善来开展，有位朋友已经提到了。
4、对计划排产人员设定两个关键指标：准时交单率和周转天数，通过设定这两个目标考核，很容易激发计划员的潜能，很多事情不用操心了。
5、根据每个订单的交货期、工艺难度进行排产顺序的优化，对每个订单排产的生产提前期要量化，并设立目标值，定期进行总结分析，可以做到不断进步。
总之，满足客户的交货很容易，重点是减少转产成本和降低库存。一定要建立可量化的计划数据分析模型，才能直观地发现生产计划中的不足以便采取措施调整。我今年利用以上方法实践过，结果不仅准时交货率上升了，而且资金周转还下降了30%以上。

一方面从需求和生产能力的平衡出发，做好接单时的能力检查，如果可以，尽可能根据能力情况与客户商谈交货时间；
另一方面，合理安排生产顺序以减少准备时间。分析现有的产品类型，具有相似工装和原料的订单连续安排；尽量使得关键设备的生产能连续生产。
上面各位提到的使用精益生产的一些做法，分析关键设备的工作内容，减少其中的一些浪费，从而提高该设备的产能，也很重要。
另外，在安排生产计划时，采用约束理论的思想也能很好的控制生产过程。

这是一个典型的按定单生产的厂家，这种厂家的最大的一个问题是生产的变化性大，不稳定，有时吃不饱，有时没有吃，生产不均衡，受外部干扰大，结合这个公司的问题我想谈以下个人的一点供大家参考：
1、加强订单评审，了解公司内部产能；
每接一份订单都要进行评审，在了解公司的产能情况下，给予决定是不是接这一订单。
意思是不能盲目接单，以免后患，每进行一个订单评审都要相关主管签字。
2、进行订单的排程，定出一个先后缓急顺序，排的顺序可按交期，客户的重要性，订单量等，同时各种计划如物料计划要先做好，同时做出提前期，客户提供的物料应及时沟通，做计划时应留有5%左右的宽松度以应付紧急订单处理。
3、加强内部管理，优化流程，减少准备工时以及待料，转料时间，内部基础要打好。
4、及时跟进每一个订单的生产进度，质量把关，有问题及时反馈及处理，这里牵涉到一个信息反馈流程问题，要内部处理的处理，要和客户沟通就及时沟通，争取时间，或想办法外协等
5、在不扩大生产规模前提下，加强内部人员管理水平，减少内耗。