精益建造模式下的项目该如何进行成本管理？

早在上个世纪70年代日本就提出了精益生产的概念，精益生产方式是指用多种现代管理手段和方法，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。精益生产就是一种消除无效劳动和浪费的思想和技术，它既是一种管理模式，也是一种哲理。这一管理模式在国际多个行业领域得到应用和推广并取得成功，在我们建筑施工企业同样也是一种先进和成熟的经验。
◆当前项目成本管理存在的主要问题和采用精益模式的必要性
长期以来，受传统经济体制的影响，国有建筑施工企业的项目管理存在着诸多弊端。改革开放以来，虽然在这方面有了较大改观，但仍遗留下不少的问题，与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。
1．企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。长期以来导致项目管理无序。许多企业项目经理部各自为政，项目经理重视抓完成产值的多，重视抓成本管控的多少，短期行为十分严重。一个项目完成后，积累很少，有的甚至严重亏损，债台高筑。
2．企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与公司中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支，将其打入成本。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。
3．企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本)；经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)。显然，这种成本核算既无原则，又不规范；既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。
4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目的管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，只能是事后认账。而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。
5．项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，一方面，合同条款不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，对合同的法律性认识不足，有法不依，如工程款的支付往往超欠拨现象严重。企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。
存在的这些问题，依靠传统的管理模式很难解决，必须适应市场发展的需要，全面落实科学发展的经营理念，大力深化改革，全面引进全新的管理模式才能有效解决。在施工建筑行业，虽然对每一个建筑产品而言，都具有唯一性和一次性的特点，但就建筑施工企业的生产来说，存在着重复性和循环性。引进精益建造的管理模式就是一种积极的有益的尝试。它与传统的建造方法有着明显的区别：其一，精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标；其二，精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，从而使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递；其三，设计施工过程与管理程序，这样可以减少浪费的产生；其四，精益建造对项目的生命周期进行了控制，对项目运用一种动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。这些区别为我们加强项目管理，特别是成本管理提供了崭新的平台，具有积极的促进作用。
当然精益生产是以流动的产品和固定的人进行生产，而建筑施工是以固定的产品，流动的人员来进行生产的，而且建筑项目充满了复杂性和不确定性，所以精益建造不能简单的将精益生产的概念应用到建造系统中去，而应根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。
◆运用精益建造模式，对企业与项目的关系进行再造
根据精益建造的管理模式，重新准确定位企业与项目的管理架构，这是搞好项目成本管理的第一步。
1．正确处理企业与项目之间的定位关系。企业与项目经理部的功能不同，项目经理部是成本中心，而企业则是利润中心。项目经理部本是由企业(集团公司)授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业 (总公司)既要对创收负责，又要对成本实行控制。
2．对项目应进行三个一次性的定位。即：一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心。项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务即告完成，不应有延续的费用开支。
3．对项目管理模式实行“六统一”。即：企业对项目部的组织机构设置应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目部的定员标准应统一。不同规模的项目部其定员标准不同，但相同类型的项目，定员应大致相同；各项目划分成本的原则、依据要统一；各项目的管理制度要基本统一；各项目的服务标准要统一；项目的考核内容和奖罚标准要统一。
4．企业对项目实行全方位的监控。一是对成本进行严格控制。项目经理部如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人、到岗，以达到成本管理的目的。中铁十六局集团公司在项目成本控制方面，探索总结出了一套行之有效的管理办法。项目经理部组建后，根据其职能，建立了一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法，再通过成本责任制，将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面，从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法，同时采用先进的计算机系统实施管理，基本做到了对工程材料、货物的量价分离、成本细化，步步相连，环环相扣。如一车石料入库过磅的是一个人，记录的又是另一个人，同时使用计算机输入，打印出详细的清单：车号、重量、时间等记录。过了多少磅次的石料就必须收多少车次的石料。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大、漏洞多的毛病，从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面：鼓励广大技术人员大胆创新，广泛运用新工艺、新技术、新方法，大大地缩短了施工工期，降低了施工成本，保证了施工质量。几乎每一个项目都要诞生不少科技成果，有的科技成果还获得了国家级、省级、市级的科技进步奖，还有的成果获提了国家专利。
二是对项目的工期、质量、安全进行指标控制。目前国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，越来越严，实行质量终身制。如果企业发生一起三级以上的安全事故，企业的资质就要作降级处理。因此，施工生产的安全、质量必须视为企业的生命，绝不能忽视。企业的施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗，并定期检查管理的到位情况，必须及时消除各类隐患，确保项目施工的顺利进行。
三是对项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序，严控消费基金的超支。要深入开展反腐倡廉、勤俭节约活动，实行项目消费基金公开，节余有奖制度，使项目消费基金的开支合理。
四是对项目随意垫资现象控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容，权力和责任，通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险，乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊账的现象。
五是加强项目履约控制。对项目的合同实行统一规范的管理，要制定和执行一套行之有效的合同管理制度，不断加强法律知识的学习，提高法律保护意识。企业要定期(或不定期)检查项目合同的履行情况，指导合同的管理工作。及时收集、反馈项目在合同执行过程中的新情况、新问题，以利改进项目管理工作。
◆运用精益管理模式，对项目成本管理实行再造
建筑施工企业应从传统模式下的注重内部自身成本管理延伸到注重整条供应链，由传统的成本控制手段转向“质量好，成本低，时间快”系统精益成本管理的新思维中。
1、加强信息化管理。信息化管理就是要广泛的推广、运用信息技术，特别是计算机技术、网络技术、通信技术、系统集成技术和信息安全技术等。企业推行信息化其真正目的是为企业创造价值，以增进企业的核心力。企业应对工程计划、工程统计、变更索赔、抓短板、创亮点、经营指标挂钩、成本核算、综合单价确定实行网络办公，通过网络传输。这一方式，在设立项目部的同时应一并纳入建章建制和纳入项目部开支成本测算内，公司在正常工作时间应开通一台电脑在线“值班”，并对项目部计统人员实行“工作点名”，并出示工作联系单留言，以督促项目做好。
2．推行工程量清单计价管理模式。工程量清单计价是承包人依据发包人按统一项目(计价项目)设置，统一计量规则和计量单位，按规定格式提供的项目实物工程量清单，结合工程、市场、企业实际，充分考虑各种风险后，提出的包括成本、利润和税金在内的综合单价，由此形成工程价格。工程量清单计价的本质就是“市场定价”，它能准确及时地反映建筑产品的市场价格，有利于合理降低工程成本。这种计价方式和计价过程体现了企业对工程价格的自主性，有利于市场竞争机制的形成，符合市场经济条件下工程价格由市场形成的原则。公司在责任成本中给定的综合单价，项目部如需提高单价水平，应提前书面报告，经批复后方可执行。同时项目部对现场验工计价，力争做到月清季结，减少结算遗留问题存在。工程量清单计价最直观的优点是，验工计价源头清晰，可防止验工计价就是一个“垃圾处理站”弊端发生。
3．建立健全竣工结算资料完整性与符合性审查制度。由于公司独立承建工程项目投资逐渐规模加大，相应时间跨度也在加大，短则2年，长则5年，施工过程中存在各种影响造价的动态因素(如设计变更、现场签证、材料价格、相关政策变化等)，因此，竣工结算时涉及到国家有关政策法规、工程计价办法、招标投标文件、施工合同及协议、变更记录、现场签证及有关工程材料定价等一系列依据资料，其中任何一项都不能少。如结算资料尚缺或丢失，不仅导致工程结算失真，同时按基建程序，会在工程审计的财务竣工决算评审带来不应有的麻烦。
竣工结算资料完整性审查内容包括：工程招投标文件、中标通知书、工程施工合同及协议；施工图及竣工图、招标答疑文件、图纸会审记录；有效隐蔽工程验收记录、设计变更通知书、现场签证资料；工程结算书(含工程量计算表、综合单价分析表、材料调差计算表、运杂费分析)；工程竣工验收合格证明、工程付款证明等相关资料。
竣工结算资料符合性审查内容：主要是审查竣工结算送审资料真实有效性和手续是否齐全。如现场签证资料内容文字表述是否清楚(何由+何位置+何事+何时)，图示尺寸是否标注完整，是否有建设、施工、监理三单位签名盖章，并经建设单位及监理工程师审核同意；材料价格证明是否注明厂家、规格、材质、型号，并有建设、施工、监理三单位签名盖章；竣工图绘制是否符合规定要求，是否盖有竣工图章；隐蔽工程验收记录是否注明相关深度、宽度及用料，验收签证手续是否齐全。
4．增强工程变更索赔控制。加强变更、索赔的管理和控制工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。成功的变更、索赔是项目经理、项目总工程师经营策略、博弈精华展现；是安全、质量、进度优化组合结晶体；是精益建造项目成本管理在该单项工程利润空间最大化显示。项目变更、索赔有成效，自然项目管理内外环境宽松、人气旺、激情高。在国内外建筑市场，施工企业都离不开变更、索赔，在施工过程中，每一员工都有培育和创造变更、索赔机会。因此，变更、索赔不是短时间产物，需要精心呵护，精心培养。各级领导必须高度重视变更索赔工作，项目经理、总工程师理应是第一责任人，项目工程部、计财部都应是变更、索赔的主力军。
5．加强合同管理。对合同管理的重点要着重抓好四个方面：第一，合同的法律性是否完备。新上项目分包合同主框架一定要以公司办公室和经管部共同起草的合同范本为准。第二，执行业主合同。特别要重视合同条件第二部分(专业条款)，因为它结合工程具体实际情况，对第一部分进行删除、增加和修改，业主单方意志很浓，是执行合同的关键。第三，合同风险分摊是否合理。合同不公正或“霸王条款”会给合同执行带来不必要麻烦。另外还要特别注意，表面上低价往往是偷工减料或频繁索赔载体，甚至导致拖延、停工等严重事件发生。第四，各项目部合同组织机构一定要健全。公司重申，项目经理是合同小组组长，总工程师、工程部长、计财部长、保障部长是主要成员。对外签订合同必须经项目经理签认，与业主新增签订合同或补充协议，必须报公司审批盖章。
（作者：中铁十六局集团京博公司副总经理  李泽忠）