企业实施看板的五大管理规则

为了实现看板管理，在使用看板时必须遵守以下五条规则:

规则一.后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品。
要改变传统“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量到前工序来领取，简单地说就是“由后工序领取”。从最终的成品装配到最初材料出库的所有工序，如果都能在需要的时间，获取需要的数量的话，任何一个工序也就没有必要从其他渠道得到向后工序供给物品的时间和数量的信息。
将“供给”这一观点转换为“领取”，就可以有效地消除各种浪费，实现准时生产。因此，在使用看板中，后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品。

同时，为了防止后工序任意地领取，有必要将原则具体化，附加3个规则:
①如果没有看板，领取一概不能进行;
②超过看板数量的领取一概不能进行;
③看板必须附在实物上。

规则二.前工序仅按被后工序领取的物品和数量进行生产
前工序仅补充被后工序领走的物品。为了做到这一条，需附加2个规则:
①生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。
②当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
遵守了这样的附加规则，规则二才能发挥它的效力。更重要的是，通过严格遵守规则一和规则二,所有的生产工序如同被一条传送带联结，形成了一种流水作业的形式，如果某个工序出现了问题的话，虽然所有的工序都有可能停止生产，但是至少保持了各工序之间的平衡，即实现了同步生产，将各个前工序的库存控制在最小限度。

规则三:不合格品绝对不能送到后工序
一旦发现不合格产品就要及时地处理，以防止对不合格品再继续制造，更不能把不合格品送到后工序。这样做可起到如下作用:
①如果遵守“不合格品绝对不能送到后工序”的原则，就要发现在本工序中出现的不合格产品;
②不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理监督者就不得不制定防止再发生的对策。
规则四:必须把看板数量减少到最小程度

因为看板的数量表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。通过有计划地主动减少看板，可及时发现问题，并找出原因。当需要找出某工序生产存在的问题时，则减少发出的工序内看板;当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时，则减少发出的工序间领取看板数。如此，通过不断地减少看板数量，使得现场的改善活动不断进行。
规则五:通过看板对生产进行的微调

看板的主要功能之一是作为生产和搬运的指令。因此，在采用看板的时候，不需要另外提供如工作计划表、搬运计划表这样的信息，仅用看板作为生产和搬运指示的信息，作业者只依赖于看板进行作业。

由于市场上的需求和生产上的紧急事态都是不确定的，计划部门不会把生产计划的变更通知到所有工序，而关键是控制最终装配线工序上摘下来的着板数量的情况。

例如，计划每天生产100台某产品，一个批次5台，共领取20次看板，现在要求减少10台，则每天共领取18次看板，提前终止，可进行改善活动;若要求增产10台，则每天共领取22次看板，采用加班方法，如图3-13所示。通过对看板微调以应对市场的需求变化。这样，通过看板对生产进行微调，仅在小幅度需求变化的情况下是可以应用的。如果产量变化在10%左右的话，不变更看板的总数量，只通过改变看板送达的次数就可以应对。但是如果产量变化很大的话，就必须重新计算节拍时间或者增减各看板的数量。

可见，通过看板可对实际生产数量进行微调，以应对需求的波动，这样才能发挥看板的强大功能。要遵守以上五个规则，必须要做大量持续的改进工作。可是，如果不遵守这样的规则，即使引入看板，也决不会发挥它的效果，也不能够推进降低成本的活动。注意在遵循上述规则的同时，还必须将生产的均衡化、合理的设备布置以及标准作业三个条件贯穿到看板方式中。