HR如何做好内部讲师管理工作

在企业里，经常会听到培训经理们这样抱怨道：“给内部培训师（以下简称内训师）培训真麻烦，经常是安排好了课程但是没有时间参加，或者是不太想讲公司给他安排的课程等等。”到底是什么地方出现问题了呢？

人力资源

专家——华恒智信分析员认为要想培养并且组建好企业内部的一只长久的内训师队伍，与企业内是否构建了合理且有效的激励与约束机制关联密切。没有好的管理方法会使业绩拙劣的内训师继续生存在企业内部、业绩卓越的内训师跳槽离开，因此华恒智信分析员认为激励机制与约束机制是企业内训师管理的核心，也是调动企业内训师积极性的保障。华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验总结指出激励机制方面主要由内训师奖励措施的正向激励及规范内训师行为惩罚措施的负向激励构成，约束机制方面即对其进行相应的绩效考核。

　　首先是激励方面，主要包括货币激励和非货币性激励。

　　第一，货币激励手段。华恒智信分析员在实践中发现有些企业的内训师是没有课酬的，培训经理的理由是“老板说了，培训是他们作为员工职责之内的事情，不能单独再发课酬。”当然这跟公司管理和文化有关系，但是大多数企业还是有课酬的，课酬一般从30-600元不等，课酬的多少要根据企业的实际经济状况结合内训师的级别来确定，不妨针对各层级内训师设立了拉开差异的“标准课酬”，建立初级标准课酬＜中级标准课酬＜高级标准课酬的体系，这是对其精心准备授课整个过程的一种认可和奖励，可以参考外部培训师的市场平均工资水平以及其胜任能力情况，同时区分实际薪酬和标准薪酬。建议内训师授课完毕后的实际课酬将与授课满意度、受训人员的绩效提升挂钩，根据满意度的差异、绩效提升情况引入相应的调节系数，因此在培训完成后应及时进行员工的满意度调查，并且做好受训员工的绩效考核。
第二，非货币性激励手段。用全面激励手段避免了货币激励手段带来的成本问题，因此可以借助一些非货币性激励手段，例如“带薪假期”、“培训交流奖励”、“荣誉激励”、“成长激励”等措施。其中“荣誉激励”比如很多企业举行内训师演讲大赛，选出优秀内训师进行奖励，得奖章者将由董事长在全体员工面前进行隆重的颁奖仪式；或者建立了内训师俱乐部，设立专属的咖啡屋与休闲室，里面有各种饮料和点心，让更多的内训师去体验坐在那里的感觉，这是一种权力的象征。“成长激励”比如企业组织的内训和外部的一些公开课可以优先考虑内训师参加，允许内训师旁听公司内所有培训课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利，可以根据内训师培训评估效果和培训时间长度加以升级，他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升，通过成长激励能够让内训师得到更多的知识和能力的快速提升。惩罚措施主要是通过建立约束机制来规范内训师行为，主要措施比如内训师降级、罚处课时费，管理人员不履行内训师职责面临降职等。

　　第二部分是约束机制方面，主要是绩效考核与管理。

　　首先是是考核方式，内训师经常被

人力资源

部从所在部门抽调出来授课或者参与课程开发，其抽调期间由谁来实施绩效考核一直是人力资源部和人员所在业务部门扯皮的问题。比如，某

内训

师一个月被人力资源部抽调外出授课10天，则其当月绩效为（人力资源部评分×10／30）＋（所在单位评分×20／30）。假设人力资源部评了80分，所在单位评了70分，则该

内训

师当月绩效为：80×1／3＋70*2／3＝73.4分。因此这样可以综合全面的考察内训师的绩效水平。

　　其次是考核内容，通过采取授课辅导方式，请内训师评审小组及外部专家观摩指导内训师授课和召开内训师技能提升研讨会，循序渐进地补充了内训师所需的知识和技能。同时，经常性的评估考核和年度评估认证，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足。华恒智信分析员认为除了考核其能力和认证其能力，可以借鉴柯克帕特里克的四层次模型评估其受训成员的情况：反应层、学习层、行为层、结果层。首先发放满意度问卷调查，了解内训师的授课满意度情况；比如利用笔试、现场测试等等方式测试学员的学习情况；最后通过绩效考核表明学员的学习转化情况等等。利用科学有效的评估体系是必须而且必要的，它避免了各种不必要的猜测和争议，有利于企业内部培训制度的规范性、可操作性和权威性的建立。

　　最后，培训工作一定要赢得公司高层的支持，建立规模的管理制度，营造良好的培训氛围和学习环境，通过激励机制与约束机制相结合的模式对内训师进行管理，相信企业一定能够建立一支优秀的内部培训师团队。


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